Elevator Pitch

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Sono conosciute differenti ipotesi di origine di questa forma di comunicazione nel business. Una storia comunemente nota è quella di Ilene Rosenzweig e Michael Caruso, due ex giornalisti negli anni ’90. Secondo Rosenzweig, Caruso era un redattore senior di Vanity Fair e stava continuamente tentando di fasi notare dal redattore capo della sua rivista e l’unico modo che alla fine escogitò fu quello di provare a parlarle approfittando anche di brevi periodi liberi di tempo, come in un giro in ascensore.

Prende il nome dal tempo necessario per comunicare, la durata di una breve corsa in ascensore (da 30 a 60 secondi o 75 circa)

L’Elevator pitch è infatti un discorso che una persona farebbe a un investitore, per esempio, se si trovasse per caso con lui in ascensore. L’imprenditore, quindi, si troverebbe costretto a descrivere sé o la propria attività sinteticamente, chiaramente ed efficacemente per convincere l’altro ad investire su di lui, ma con i limiti di tempo imposti da una corsa in ascensore (la letteratura specialistica al riguardo fissa tale limite massimo di 5 minuti).

Si tratta di una vera competenza

Sviluppare questo tipo di competenza è sicuramente basilare e richiede una grande dedizione e tanto tanto allenamento. Si può parlare di elevator pitch sia se viene fatto durante un evento fisico, che in modalità asincrona (un’e-mail o un video).

Esistono varie tipologie di elevator pitch a seconda della durata oppure del target a cui è rivolto (consumatori, imprenditori, superiori o colleghi, …). Normalmente viene calcolato “un pitch” della durata dai 30 ai 120 secondi.

Descrive l’idea per cui una persona dev’essere in grado di presentare il proprio pensiero nel tempo di una corsa, reale o immaginaria, in ascensore.

Un breve, utile e accattivante riassunto… A volte si pensa che i pitch degli ascensori siano specifici per un’idea o un prodotto, ma si possono anche usarli per “promuoversi” come professionisti.

I professionisti dovrebbero avere sempre a disposizione un discorso accattivante in grado di fornire informazioni su sé stessi o su di un proprio progetto, che possano fornire in un breve periodo di tempo. Invece di aspettare che l’altra parte diriga la conversazione e, potenzialmente, lontano da ciò di cui si vorrebbe discutere, si può spiegare in modo assertivo ciò che si ha da offrire.

È da considerarsi come un documento da aggiornare costantemente e “sfoderare” ad ogni buona occasione, che sappia “dare valore” ad ogni vostra singola parola.

Viene valutato come un’intraprendenza positiva

Un vantaggio nell’usare questo approccio quando parlate della vostra carriera o delle vostre aspirazioni è che potete dimostrare di essere in grado di prendere l’iniziativa. In molte interazioni, come un colloquio di lavoro, questo può essere impressionante per il vostro pubblico: sarà lieto di vedere che sapete sia cosa volete, sia come chiederlo.

Essere in grado di presentarvi a qualcuno in modo convincente, può aiutarvi a prepararvi per una conversazione professionale di successo, sia che si tratti di un evento di networking, con un collega o all’inizio di un colloquio. Uno strumento per rendere le informazioni da comunicare semplici ed efficaci.

Dallo schermo del telefono al colloquio di persona, vi verrà chiesto di fornire un riepilogo di chi siete, della vostra formazione e di ciò che desiderate dal prossimo lavoro. Questa sintesi “mentale” può essere una buona struttura mentre state pianificando la vostra risposta alla popolare domanda “parlami di te”.

Allo stesso modo può essere utilizzata per delineare la vostra lettera di presentazione o una dichiarazione riassuntiva professionale o, ancora, un’offerta di collaborazione azienda/azienda. Una dichiarazione di sintesi deve avere lo scopo di raccontare al lettore chi siete professionalmente, quale lavoro vi appassiona e perché siete qualificati per farlo, in un modo che vi aiuti a distinguervi dagli altri.

Quali passi sono alla base

Una presentazione personale è utile anche per il networking a un evento o durante un incontro spontaneo. Che voi siate in fila al supermercato, a un cocktail party o a un incontro professionale organizzato, la presentazione può aiutare rapidamente i nuovi contatti a capire perché dovrebbero connettersi con voi o considerarvi quando si presenta un’opportunità.

1. Iniziate presentandovi (i primi 10 secondi sono importantissimi). Assegnate delle priorità ai vostri contenuti

2. Fornite un riepilogo di ciò che fate o rappresentate. Siate preparati e attenti a rispondere alle molte domande che vi faranno, probabilmente quelle sono le cose che vogliono sentirsi dire

3. Spiegate cosa volete (create pitch di diversa durata 30 secondi, 60 secondi, 120 secondi in modo da essere sempre pronti ad affrontare ogni imprevisto)

4. Terminate con un invito all’azione (“Ha tempo per prendere un caffè? Ci possiamo sentire per un fissare un incontro? Le posso inviare una mail? …) Non dimenticate il vostro biglietto da visita.

Errori comuni

Parlate in modo naturale
Suonare troppo preparato può rendere la conversazione forzata, quindi fate del vostro meglio per esprimervi con un tono colloquiale.

Rallenta
Se parlaste troppo velocemente, l’ascoltatore potrebbe perdere alcune informazioni importanti. Potrebbe essere la vostra tendenza naturale a parlare velocemente o potrebbe verificarsi se vi sentite nervosi. Indipendentemente da ciò, fate uno sforzo consapevole per ridurre la velocità e incorporare questa strategia quando provate il vostro tono.

Usa un tono per la maggior parte (ma non tutte) le occasioni
Potrebbe non essere necessario personalizzare la vostra presentazione per tanti diversi tipi di pubblico. È una buona idea avere una presentazione generale che potete usare in qualsiasi momento, ma dovreste provare ad adattare la vostra presentazione ogni volta che potete. Più le vostre idee sono personalizzate, più è probabile che voi otteniate un risultato positivo dalla conversazione. Mostrate il vostro profondo interesse e rispetto per il tempo dell’ascoltatore.

Facile da capire
Usate un linguaggio semplice che tutto il pubblico possa capire. Ad esempio, se includete un gergo tecnico e termini specifici del settore che solo qualcuno conoscerebbe, potreste alienare un reclutatore, o chiunque altro, che non ha lo stesso livello di conoscenza. Questo può rendere difficile per loro farvi domande di follow-up e potrebbe renderli meno propensi a continuare la conversazione con voi. Salva termini di nicchia per un colloquio tecnico e rendete il vostro discorso facile da seguire per tutti.

In una realtà che corre sempre più veloce e non concede tempo, questo può essere un modo per usare il vostro tempo nel modo più opportuno, senza sprecarne neppure 30, 60,120 secondi.

A, B e C

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Riflessioni per la ricerca di un team ben concertato e vincente, per ottenere e guidare un’azienda di successo.

Steve Jobs, con le sue idee innovative e la sua straordinaria creatività, è stato il co-fondatore e poi CEO di Apple, e ha cambiato il mondo e non solo quello dell’elettronica di consumo. Egli ha diviso il personale di Apple in A, B e C perché credeva che un’azienda possa essere forte solo quanto il suo anello più debole.
Egli aveva introdotto il principio delle tipologie di collaboratori A, B e C, quindi aveva diviso i suoi dipendenti in diverse categorie al fine di eventualmente separarsi dagli anelli più deboli o dare loro occasione di miglioramento.

È assolutamente delicato e poco empatico categorizzare le persone, ma la differenziazione, in questa riflessione non si rivolge al valore personale, bensì alla ricerca di un team ben concertato e vincente.

Dipendente A

I collaboratori A si assumono le loro responsabilità. Sono le figure professionali sulle quali poter contare e assicurano all’azienda uno sviluppo positivo. Hanno un atteggiamento fondamentalmente positivo, sono motivati e sviluppano idee e strategie creative per far progredire il business. Sono essenziali per la sopravvivenza e in definitiva garantiscono il successo di un’attività commerciale.

Il collaboratore A, è il tipo di persona che devi trovare e assumere. “Difficile da trovare ma facile da supervisionare”. Sono personaggi che incoraggiano e motivano, agendo sempre per il bene dell’azienda. I “Re Mida” dell’impresa.
Il dipendente A riassume le qualità più edificanti per l’azienda:

  • È completamente concentrato e dedicato
  • Si assume la piena responsabilità
  • Mantiene ciò che promette nel tempo previsto
  • Informa in modo tempestivo riguardo eventuali cambiamenti nello sviluppo dell’incarico
  • Resta positivo e orientato alla ricerca di soluzioni
  • È assolutamente flessibile
  • Condivide i successi
  • Supera spesso gli obiettivi fissati
  • È al fianco del capo / dell’azienda con un atteggiamento protettivo e propositivo.

Ogni azienda dovrebbe quindi avere il maggior numero possibile di dipendenti A.

Dipendente B

I dipendenti B sono i classici “dalle 9.00 alle 17.00”, cioè arrivano alle 9:00 e lasciano la loro postazione alle 17:00. Solitamente svolgono il loro lavoro senza necessità di un controllo puntuale. Sono lavoratori che assumono i compiti loro affidati e li svolgono, punto. Si assumono poca o nessuna responsabilità. Limitano il loro impegno al tempo stretto definito per contratto, per esempio, tra le 9:00 e le 17:00. Se chiedi a un dipendente di B di rispondere a una richiesta di informazioni di un cliente che arriva poco prima delle 17.00, risponderà che darà seguito alla stesso “domani”.

Il dipendente B riassume le qualità di base per l’azienda:

  • Svolge il suo compito secondo le indicazioni fornite
  • Non prevede straordinari
  • Di solito commette pochi errori
  • Sfrutta mediamente le sue capacità
  • Propone pochi o nessun suggerimento
  • Non è né negativo né positivo, diremmo neutro

C’è una possibilità che i collaboratori B possano diventare collaboratori A se la composizione del team è adeguata. I dipendenti B hanno scarsi legami emotivi con l’azienda e svolgono il proprio lavoro solo sulla base delle istruzioni fornite loro. Questa categoria di dipendenti è inoltre caratterizzata da un assenteismo superiore alla media (diversi giorni all’anno) e da un tasso di fluttuazione più elevato.

Dipendente C

I dipendenti C sono motivo di preoccupazione in un’azienda. Sono responsabili della cattiva atmosfera e attraverso il loro comportamento contribuiscono in modo significativo al fallimento dei progetti, se non aziendale. Vedono sempre il bicchiere mezzo vuoto e sono inclini al pessimismo. Pertanto generalmente incolpano coloro che li circondano per i loro errori e fallimenti. La più grande fonte di demotivazione per i colleghi A sono i colleghi C.
C necessita normalmente del doppio del tempo per portare a termine il proprio compito.

Il dipendente C:

  • Lavora solo il minimo necessario
  • Parte e ha pregiudizi o giudizi negativi sull’attività e sull’azienda
  • È spesso malato
  • Contribuisce alla cattiva atmosfera e alla discordia
  • È costantemente alla ricerca di problemi
  • È sempre stressato e non ha mai tempo per fare il suo lavoro
  • Il lavoro che consegna è generalmente incompleto
  • Delega il proprio lavoro spesso e volentieri
  • Gironzola spesso senza meta per l’azienda, mimando grande occupazione
  • Esegue svogliatamente ciò che gli viene assegnato

Purtroppo esiste un solo modo per relazionarsi con i dipendenti C: o il cambio di atteggiamento avviene in modo rapidissimo o devono essere allontanati dall’azienda nello stesso rapidissimo tempo. Sono un danno.
I collaboratori C non considerano e non costruiscono alcun legame emotivo con il proprio lavoro o con l’azienda, loro sono già “licenziati internamente”.

La gestione delle diverse tipologie di collaboratori

Ora potete considerare queste tre categorie di collaboratori e provare a dare un riscontro reale nella vostra azienda.
Steve Jobs dava per scontato che ai colleghi A piacesse lavorare anche con colleghi A e che potessero lavorare bene anche con colleghi B.
D’altra parte, i colleghi A non potevano lavorare affatto con i colleghi C, essendo questi una fonte di demotivazione permanente. Inoltre, i dipendenti B potevano diventare dipendenti A con il tempo, purché collaborassero attivamente con i collaboratori A. Ma possiamo anche fare un passo in più in questo ragionamento. Proprio come il comportamento dei dipendenti A, anche il comportamento dei dipendenti C è “contagioso”. Ciò significa che se un’azienda ha pochi collaboratori A e, invece, diversi collaboratori B e C, si osserverà il seguente risultato: i collaboratori A lasceranno l’azienda perché impossibilitati a un rendimento consono alle loro capacità e aspettative. I collaboratori B e C resteranno in azienda. Il comportamento “distruttivo” dei collaboratori C influirà sui i collaboratori B, che livellano le loro prestazioni verso il basso. I collaboratori devono essere i tesori della vostra azienda. È necessario disporre di una formazione continua di qualità e buone condizioni sotto tutti i punti di vista: lavorativi, salute, ambiente e mentali. Sono le vostre “galline dalle uova d’oro”.
Inoltre, tenete presente che i collaboratori A renderanno anche il vostro lavoro di dirigente o responsabile più agevole e motivante.

Fondamentale è essere consapevoli del reale atteggiamento di un dipendente nei confronti dell’azienda. Utilizzando i seguenti criteri, è possibile intravvedere il gruppo a cui appartiene un collaboratore (la scala delle risposte potrà variare da molto buono a insoddisfacente). Il datore di lavoro e la persona risponderanno entrambi a queste domande. In questo modo le percezioni delle due parti potranno avere un valore completo.

Questi sono alcuni possibili criteri che potrebbero essere inclusi in un questionario comune:

  • Qual è il livello di esperienza?
  • Qual è l’interesse per la formazione continua?
  • Volontà di assumere delle responsabilità?
  • Quale orientamento verso la ricerca di soluzioni?
  • Collaborazione e rapporto con colleghi e superiori?
  • Qual è l’attitudine verso l’azienda?
  • Quanto è flessibile?
  • Qual è la motivazione sul posto di lavoro?
  • Qual è il ritmo del suo lavoro?
  • Qual è la qualità del suo lavoro?
  • Quanti suggerimenti di miglioramento vengono dal dipendente?

Il progetto finale A, B e C

Come abbiamo già evidenziato sarebbe ideale (utopistico forse) che la maggioranza dei vostri collaboratori appartenesse al gruppo dei collaboratori di categoria A.
Vale comunque la pena sostenere i collaboratori B e incoraggiarli nel loro cammino a migliorarsi ed essere ambiziosi.
Una buona quota nella classificazione A, B e C è 80:20:0. L’assunzione di un collaboratore C non dovrebbe neanche essere presa in considerazione.
Con pazienza e perseveranza verso obiettivi comuni, vengono stimati dai tre ai cinque anni, di dovrebbe poter raggiungere la quota 80:20. Questo equilibrio è un obbiettivo ottimale e sarete positivamente sorpresi e appagati dai grandi progressi e successi della vostra azienda.

Fonte: Weka

Squadra vincente, anche online

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Negli ultimi tempi il telelavoro si è imposto per molte aziende quale must. Diventa così imprescindibile riuscire a mantenere elevato lo spirito di gruppo e la coesione fra i collaboratori.

Un’antitesi? No. Benché in diversi settori e per molte società si lavori da casa, le riunioni in videocall sulle diverse piattaforme come Zoom, Teams, Skype, ecc. sono diventate una norma. Per i responsabili dei team, come pure per chi conduce regolarmente gli incontri diventa indispensabile acquisire una buona leadership che coinvolga le persone, mantenga viva l’attenzione e stimoli la produttività.

La leadership a distanza si impara? Nelle riunioni online la sfida, quindi, è quella di mantenere lo spirito di gruppo, evitando che i collaboratori si isolino, ma al contrario motivandoli a mantenersi attivi.

Compito non facile, ma sicuramente affascinante. Quali sono quindi gli ingredienti da dosare in queste occasioni?

Online non è offline

Non si possono rievocare le dinamiche delle riunioni tradizionali (quelle faccia a faccia). Occorre frammentare in modo diverso il tempo, perché la nozione del tempo stesso muta online: nelle videocall le attese si diluiscono, si potrebbe pensare di perdere tempo prezioso.

Convocare online solo le persone indispensabili all’esercizio, e fare in modo che tutti abbiano la possibilità di interagire, ponendo delle domande (chat o live).

Momenti informali? Volentieri.

Le pause caffè o quegli istanti di chiacchiere in corridoio sono azzerati con lo smart working. A ciò si può rimediare organizzando delle pause virtuali, che servono a ricreare e riattivare i legami sociali. Come? Ad esempio, con un caffè via Skype 15 minuti prima dell’incontro ufficiale per allineare le idee e mettersi d’accordo o un aperitivo serale dove parlare di hobby e progetti futuri. Questi nuovi modi d’incontro sono benvenuti e servono, per l’appunto, a rinsaldare i legami. Non solo lavoro, ma sentirsi vicini, anche a distanza.

L’ascolto attivo

Si tratta della capacità di porre attenzione alla comunicazione dell’altro senza formulare giudizi. È un atto intenzionale che impegna la nostra attenzione a cogliere quanto l’altro ci riferisce sia in modo esplicito che implicito, sia a livello verbale che non verbale. Online è sicuramente una tecnica da affinare per quanto concerne la comunicazione non verbale.

Mantenere lo spirito di gruppo

Un detto sportivo recita “squadra che vince non si cambia”, ecco il motivo per cui è essenziale preservare l’unione del team con equilibri e concertazione, tanto online che in presenza. Allineare l’équipe sulla visione comune dell’organizzazione crea un maggior senso d’appartenenza e migliora la comunicazione.

Le attività di team building sono necessarie anche quando si lavora da remoto, in quanto la collaborazione degli attori che compongono la squadra è fondamentale. Il team building è un potente strumento a disposizione delle aziende per aiutare le persone a lavorare insieme nel modo giusto e ottenere risultati di business altamente soddisfacenti.

Questo genere di progetti ora si organizza online: virtualmente, visto che partecipanti non sono tutti nello stesso spazio, ogni collaboratore partecipa stando alla propria scrivania.
Sicuramente applicare aspetti ludici alle attività di team building è un buon incentivo. La cosiddetta “gamification” (traducibile in italiano come “ludicizzazione”) è l’utilizzo utilizzo di dinamiche proprie del gioco (come punti, livelli, premi) in contesti non ludici, per sollecitare impegno e competitività e stimolare la ricerca di soluzione a un problema.

Le attività che vengono proposte per mantenere attiva la coesione e lo spirito di gruppo riescono a calamitare le persone, le coinvolgono con allegria, insegnando, motivando e trasferendo – spesso anche in modo inconscio – messaggi e valori.

Tipi di attività

La varietà di proposte da svolgere è davvero illimitata e si espande come la creatività di chi organizza le attività (che permettono anche, a livello di risorse umane, di valutare i collaboratori su aspetti quali la disponibilità, l’interazione, la conoscenza della propria azienda, ecc.).

Si va dai cruciverba (personalizzabili con parole ad hoc sui rami organizzativi aziendali) all’inventare e cantare canzoni aziendali (o jingles), dai quiz online all’aperitivo post riunione.

Sfide e attività d’interazione solo apparentemente ludici permettono ai membri di un team di restare uniti e manifestare skills sopite o non così sviluppate.
Un benvenuto alle squadre unite e vincenti anche online!

Reverse mentoring

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Ai collaboratori è richiesto un continuo aggiornamento personale per poter far fronte alle richieste di un mercato lavorativo sempre più puntuale ed esigente. Proprio a questo scopo assistiamo a un ampliamento e una rivisitazione costante dell’offerta formativa disponibile sul mercato. Solo un ambito non può essere coperto da nessun altro, se non dall’individuo stesso: l’esperienza.

Viene, sempre più, largamente rivalutato il concetto di mentoring.

I primi giorni, le prime settimane in azienda sono costituiti dai momenti di istruzione e di adattamento al nuovo ambiente lavorativo. Sarebbe buona regola affiancare il nuovo collaboratore a una figura di riferimento a fini formativi ed informativi. La figura di mentore è tanto necessaria quanto la formazione stessa all’apprendimento delle attività e dei dinamismi dell’occupazione. L’iniziale inesperienza comincia, in questo modo, ad essere colmata con un passaggio di conoscenze e di esperienza che un mentoring trasmette con il proprio bagaglio.
Quanto descritto è la definizione classica di “mentoring”. Figura che funge da ala durante l’accompagnamento all’inizio di un percorso professionale all’interno di un’azienda.

Nello stesso momento che questa “educazione” ha inizio, prende avvio anche il “reverse mentoring”. Fondamentale per entrambe le figure e molto arricchente. Proprio perché strettamente personale, estremamente variegato e, a volte, con contenuti inaspettati, questo scambio di informazioni diventa un valore aggiunto per i collaboratori stessi, il datore di lavoro, quindi per l’azienda.
Il numero di collaboratrici e collaboratori si differenzia da azienda ad azienda, così come la combinazione, più o meno eterogenea in senso generazionale. Tutte le imprese si ritrovano con un mix generazionale.
Il concetto è simile, ma a doppio senso, a quello di mentore. “Reverse mentoring” è il passaggio di conoscenze, spesso legate, per esempio, al mondo della tecnologia, da parte dei più giovani in azienda, verso coloro che hanno meno famigliarità con questo mondo infinito di nozioni.

Sul tema del gap intergenerazionale è stata interessante una riflessione del CEO della Bank of New York Mellon Corporation. Mark Tibergien osservò come i millennials fossero meno interessanti a lavorare nell’ambito dei servizi finanziari, e di come il turnover dei giovani avesse quindi un tasso molto alto rispetto a quello dei collaboratori senior.
Alle medesime conclusioni arrivarono i dipartimenti HR di molti altri istituti bancari e intermediari finanziari.

Fu così che vennero concepiti i primi programmi di “reverse mentoring”, dove i senior venivano abbinati ai giovani impiegati per condividere, discutere e sostenere decisioni strategiche in modo intelligentemente innovativo.
Il “reverse mentoring” è attuabile nelle grandi realtà come nelle minori. Interessante il fatto che non si attua nessuna concorrenza tra le due figure aziendali, fiducia e rispetto, senza gerarchia conducono a una produttività alla pari con risultati ottimali.

I benefici del “reverse mentoring” sono soggettivi e legati alla natura economica dell’azienda, ma spesso possiamo suddividerli su quattro assi principali.

  • Calo del tasso di rotazione delle nuove leve
    Offrendo ai giovani la possibilità di mostrare le loro conoscenze, di applicarsi in programmi di insegnamento e condivisione delle proprie competenze, nonché di avere degli spazi dove poter essere riconosciuti per le proprie capacità; vi è una crescita dell’interesse e del coinvolgimento dei millennials. Questi programmi di “reverse mentoring” assicurano un ruolo attivo per i giovani, i quali sviluppano un senso di appartenenza e di responsabilità verso l’azienda.
  • Condivisione delle competenze tecnologiche
    Con il progresso digitale, non tutti i passaggi d’informazione e formazione, soprattutto sull’uso interno dei mezzi di comunicazione, avviene rapidamente e facilmente per tutte le figure aziendali. Quanto rilevato è stato un avvicinamento alle nuove tecnologie, soprattutto all’uso dei social e dei mezzi di comunicazione, grazie al coinvolgimento da parte dei giovani, ben più avvezzi all’uso delle piattaforme social.
  • Riorientamento della cultura aziendale
    Un programma di leadership dove non solo le idee possono venire condivise, ma anche analizzate da diversi punti di vista, egualmente validi, e messe in azione da parte dei vari gruppi di discussione; uno scambio coinvolgente di diverse abilità, creatività e dinamismi in più ambiti, dalla strategia finanziaria al marketing.

    Quando l’azienda Estée Lauder ritenne di avere un momento nel quale le proprie forze innovative sembravano essersi arenate, decise di mettere in agenda un programma di “reverse mentoring”, il quale prese il nome di “Dreamspace”. Al suo interno i millennials potevano scambiare le loro ingegnosità e le loro percezioni riguardo i social media e il mondo degli influencer. “Dreamspace” fu un successo.
  • Promozione della diversità
    I benefici di un dialogo aperto e dell’implementazione di un programma di “reverse mentoring” sono molti, sia per l’individuo che funge da mentore sia per colui che viene accompagnato nell’apprendimento di nuove padronanze.

Per poter garantire un successo di questi programmi sono essenziali sei aspetti:

  • L’empatia
    La compatibilità tra mentore e candidato è cruciale perché il processo di “reverse mentoring” sia efficiente. La personalità di entrambi i collaboratori è il perno centrale; abbinare due personalità simili, per esempio due persone introverse, non è sempre una coppia vincente, in quanto, è l’uscita dalla zona di comfort che permette un dialogo ed una crescita personale. In aggiunta, è importante consultare le persone da affiancare prima di decidere la loro collaborazione. L’accettazione deve essere bivalente e pari per entrambi i collaboratori.  
  • Trasparenza e fiducia
    Un programma di “reverse mentoring” è uno specchio laddove si è confrontati in primis con il proprio manco di conoscenze in individuati ambiti. Questa vulnerabilità, ed esposizione, non è per tutti semplice da gestire, soprattutto quando si tratta di due posizioni dissimili a livello di anzianità professionale. I primi scambi di mediazione devono essere aperti, fondati sulla fiducia, e trasparenza delle informazioni condivise, solo così un programma di “reverse mentoring” trionfa.
  • Professionalismo
    Il professionalismo da parte di entrambi i collaboratori va oltre le conoscenze pratiche e tecniche dei temi che si vogliono percorrere durante il programma di “reverse mentoring”. Dietro il termine professionalismo vi sono aspetti come l’empatia, la capacità di comunicare, la comprensione della persona e dell’identità, l’abilità diplomatica nel conversare e nel gestire la mediazione tra più parti.
  • Coinvolgimento top-down
    Il coinvolgimento e la popolarità dei programmi di mentoring devono includere tutto il personale. Il problema che spesso molte aziende riscontrano con iniziative simili è quella di saper coinvolgere e di invitare alla partecipazione il proprio personale. La regola di successo per avere un tasso di partecipazione più alto, soprattutto quando si tratta di convincere i senior, è quella di dare il buon esempio, iniziando con i collaboratori di direzione. Un approccio top-down è in questo caso una carta vincente.
  • Attitudine proattiva e positiva
    Non solo il coinvolgimento è un aspetto importante, ma l’attitudine alla cooperazione, e il volersi mettere in gioco, per poter ampliare le proprie conoscenze. Anche in questo caso, avere una parte della direzione o dei top managers ad avviare questi progetti è un modo per trasmettere un messaggio anche al resto del resto personale. Una propensione di apertura non è sempre facile da conseguire, particolarmente perché i conflitti generazionali sono un fenomeno che si vive nella vita privata, e sul posto di lavoro si possono riscontrare le stesse difficoltà e le stesse barriere di dialogo. Per questi motivi, diventa cruciale la presenza delle risorse umane per agevolare la comunicazione.
  • Procedura
    Il programma in sé deve essere mappato, con inizio e fine, obiettivi e scadenze regolari. Per quanto sia creativo, chiaro e dinamico, un programma “reverse mentoring” deve essere sostanzialmente preparato e pianificato, con un fil rouge operativo. Una buona organizzazione, sia dei candidati, che del programma stesso, sono un base per una buona riuscita e di esito positivo dell’intero approccio di mentoring.

Un programma di “reverse mentoring” richiede un grado di allestimento, di coinvolgimento e di compartecipazione attiva tutto il lungo del processo. Senza questa propensione e risolutezza di dovere, di sostegno e di collaborazione, è difficile riuscire a concludere con risultato positivo. I benefici di questo concetto sono molteplici e su ampia scala, ma non bisogna sottovalutarne gli impegni e i doveri che esso esige. Ogni azienda è unica nel suo genere, e ogni collaboratore porta con sé un bagaglio di esperienze e di padronanze, di idee e di creatività che possono estendere le probabilità di successo interno e poi verso l’esterno. Il valore aggiunto dell’applicazione di questo concetto è tutto potenziale di cui poter avvalersi, sta nella determinazione del gruppo ad avvantaggiarsene pienamente.

Over the rainbow… ovvero la pentola d’oro del team

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Una riflessione a 360 gradi sui team e sul lavorare in modo efficiente e concertato in essi.

Un team: insieme nella stessa direzione

Esco da una riunione di Direzione in cui abbiamo speso 2 ore per decidere che…non eravamo pronti a decidere. Amo lavorare in team.
Vibra il cellulare, è un messaggio sulla chat del Project team. Durante la riunione sono arrivati 23 messaggi. Tranne due gli altri sono inutili commenti su commenti…bla bla bla… Amo lavorare in team.
Vibra il cellulare, è un collega che si preoccupa perché un’altra collega sarebbe secondo lui (lei non ha parlato) demotivata e gli sembra (sic!) che gli altri componenti del team non se ne curino abbastanza (si concentrano “solo” sulle attività operative!). “Che team è quello che non si prende cura dei suoi membri?” si chiede. La discussione prende la piega del gruppo psicoterapeutico. Amo lavorare in team. O forse no.
A pensarci bene certe volte non amo lavorare in team…no. Diciamo la verità: molto spesso si lavorerebbe meglio da soli.

Il fatto è che spesso il team invece di costituire il vantaggio promesso diventa la sorgente di dinamiche disfunzionali, di crepe relazionali e di totale perdita di tempo.
Dipende dai singoli? Forse. Ma se chiedete in giro tutti vi diranno che loro sanno lavorare in team e sono degli ottimi team player.
Dipende dalla diversità? Di sicuro non volevate il fenomeno del group thinking…ma mettete insieme cinque teste diverse e avrete sei partiti.
Dipende dal leader? Ah beh, c’è qualcosa che dicono che non dipenda dal leader? Se il team non funziona è di sicuro colpa sua.

Quello che però penso davvero è che (tenetevi forti) il team non esista se non nella nostra testa. Non esiste un “oggetto”, o anche un soggetto che si chiami team e che si è costruito una volta per tutte in qualche modo. Quello che esiste è invece una manifestazione che è il risultato di un processo o di più processi costitutivi. Cioè esiste un qualcosa di dinamico, il team, che emerge fintanto che vi siano processi che lo fanno emergere (no, non ho preso sostanze allucinogene). Appena questi processi finiscono o diventano difettosi il team cessa di esistere, a parte nella nostra mente dove lo abbiamo oggettivato (cioè reso un “oggetto” dalle proprietà immutabili). Il team è un “emergente dinamico” (calma, continuate a leggere!) le cui proprietà sono anch’esse dinamiche. In pratica è come un arcobaleno, c’è fintanto che il sole si proietta di taglio su goccioline di pioggia: più sole più arcobaleno, via il sole o via la pioggia fine dell’arcobaleno.

Quindi il punto è che se un team non funziona, vuol dire che in quel momento il team di fatto non esiste e se il team non esiste è perché i processi che lo dovrebbero mantenere tale sono in quel momento e in quel contesto difettosi o assenti.
Ora poiché nessun processo è a costo zero, dovrebbe risultare chiaro a tutti, ma proprio a tutti (aspiranti team leader e membri del team), che lavorare in team è fatica. Più fatica che a lavorar da soli. Quindi o questa fatica è ripagata o invece di essere un investimento è una perdita certa.

Questo ci porta dritti ad uno dei processi fondamentali di emersione del team: il senso del perché siamo insieme. Attenzione questo non è definito una volta per tutte, il senso deve essere presente costantemente e sfortunatamente deve anche essere lo stesso per tutti. Altrimenti mentre voi starete lottando disperatamente per rispettare una consegna, ci sarà un collega che aprirà discorsi (e conflitti) sul fatto che in questo team non si comunica e non c’è empatia. E i team sono diversi perché hanno molti sensi possibili. Vi siete mai chiesti se il vostro è lo stesso di quello degli altri? (sicuramente quando il team non funziona).

Il secondo processo (che farà male ai più delicati) è legato al concetto di utilità. Sarò parte del team se il resto dei colleghi percepisce la mia utilità rispetto allo scopo, ovvero se il mio contributo è visibile e consente un passo in più verso lo scopo. Un concetto imprescindibile da quello di competenza. Per quanto si possa valorizzare l’impegno di una persona, la sua competenza rispetto allo scopo è una condizione necessaria. Per chi si stia chiedendo che fine ha fatto l’empatia e la relazione affettiva, ricordo che ci sono molti team che non ne hanno bisogno per funzionare bene (magari non è il team che fa per voi), ma ce ne sono alcuni senza cui il team non esisterebbe del tutto (questi invece lo sono!). Quindi la domanda da porsi è: cosa devo saper fare perché io vada bene per il mio tipo di team?

Il terzo processo è la definizione delle regole d’ingaggio, quelle esplicite e ancora di più quelle implicite. Si la diversità è una bella ed utile cosa, ma porta rapidamente al caos se non ci sono regole. Le regole stabiliscono i modi e gli spazi di azione. La cattiva notizia è che sfortunatamente non c’è un altro modo che il conflitto per far emergere gli impliciti: farli emergere per poi poterseli negoziare. Quindi abituiamoci a vivere nel conflitto e a saperlo usare, altrimenti è meglio che vi ritiriate a lavorare nella solitudine dello smartworking.

Il quarto processo è l’uso che si fa della disciplina, intesa nel suo senso più lato. Nessuna regola può resistere senza disciplina. Un team che non costruisce un suo modo di interpretare la disciplina finirà per non raggiungere il suo scopo, disperdendo le sue risorse e perdendo opportunità.

Infine, il punto più delicato: l’apprendimento. Senza la capacità di apprendere il team vive un intenso attimo e poi sparisce. È il modo come apprende ad apprendere che gli permette di durare, manutenendo ed evolvendo costantemente tutti i processi che lo fanno “emergere”.
L’insieme di questi processi porta all’emersione nel tempo di una identità di team che ha delle proprietà definite, i colori del suo arcobaleno.
Fin tanto che questi processi sono adeguati ed efficaci il team emerge e l’arcobaleno splende in tutti i suoi colori.

In ciascuno di essi c’è uno sforzo e una responsabilità individuale, che può essere diversa da ruolo a ruolo, ma che è comunque distribuita, non importa se si sia leader o membri del team.
Smettiamo di credere alle favole sul team: non c’è nessuna facile pentola d’oro sotto l’arcobaleno. Solo l’arcobaleno e i suoi colori…finché li facciamo durare, ma farli durare…è fatica.

Scusate, vibra il cellulare. È il mio team leader…ha bisogno di essere motivato…

Articolo a cura di

Andrea Abbatelli, Partner KIAI Sagl

Di baby boomers e formazione continua

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La popolazione svizzera è sempre più longeva. Lo dicono le statistiche e lo conferma il numero crescente di persone inscritte ai circoli della terza età. Questa metamorfosi del popolo svizzero è dovuta dal raggiungimento dell’età pensionistica dei baby-boomers. Cosa significa questo cambiamento nella composizione della popolazione?

Un’economia che muta, così come la società e i suoi bisogni. Oggi chi è attivo sul mercato del lavoro contribuisce al sostentamento delle spese pubbliche. Da domani a cambiare saranno le necessità sociali.

I baby-boomers, ovvero coloro nati tra gli anni 1950 e 1970, raggiungeranno tra alcuni anni l’età della meritata quiescenza. Il periodo storico del dopoguerra – che ha visto nascere i ‘baby-boomers’ – è definito unico nel suo genere, poiché negli anni a seguire non è più stato registrato un tale incremento demografico. Se il tasso di crescita della popolazione svizzera negli anni ‘60 era attorno al 2% annuo, oggi siamo al di sotto dell’1%.

All’inizio degli anni ‘70 la percentuale di persone con più di 64 anni era vicino al 10%, oggigiorno questa percentuale si aggira attorno al 18% ed è destinata a superare il 25% entro il 2065. Secondo una statistica UE (EuroStat), entro il 2100 circa il 30% della popolazione europea raggiungerà la fascia pensionistica, mentre il numero di persone in età lavorativa continuerà a ridursi. Questo trend si prevede anche nella Confederazione.

Cosa significa questo cambiamento nella composizione della popolazione? Da un lato ci si aspetta un aumento della percentuale delle persone in AVS, dall’altro un abbassamento della percentuale di popolazione attiva sul mercato del lavoro. Tendenze che si traducono in una tematica che involve e coinvolge tutti i cittadini.
Coloro attivi sul mercato del lavoro contribuiscono operosamente al sostentamento delle spese pubbliche e ai vari servizi annessi. A cambiare saranno le necessità sociali e, allo stesso tempo, si prevede la crescita della domanda per alcuni settori tra cui quello farmaceutico e quello della sanità pubblica (spingendo così l’economia ad adeguarsi ai bisogni della società).
Meno evidente è il potenziale mutamento del comportamento finanziario del singolo cittadino, il quale subirà a sua volta una trasformazione nel suo modo di agire. Con l’aumentare dell’età, il comportamento speculativo e capitalistico ha tendenza ad essere più conservativo e meno predisposto a grandi investimenti. Fenomeno che potrebbe sfociare in un rallentamento del flusso di capitali nell’economia nazionale. Inoltre un numero minore di persone occupate fa sì che il rapporto del capitale investito per persona sia maggiore, bilanciando così gli effetti di una decrescita degli investimenti.

Oltre a registrare un calo del numero delle persone impiegate nel mondo del lavoro, vi è un secondo fenomeno che si rivela nell’attuale fotografia dell’economia contemporanea. È stato evidenziato, da un recente studio della SECO, un abbassamento della produttività globale del lavoro dovuto all’incremento del numero di persone più vicine ai 60 anni d’età.
Si potrebbe pensare che, grazie alle nuove tecnologie, sia possibile incrementare il rendimento e la produttività lavorativa, ma quello che è meno evidente da comprendere è che l’utilizzo di queste tecnologie è spesso estraneo o poco familiare nelle fasce d’età più alte (ossia in là con gli anni), tranne eccezioni.
Due aspetti si controbattono: l’assottigliamento della capacità di apprendimento e delle abilità fisiche con il passare degli anni, e d’altra parte l’aumento del numero di competenze acquisite nel corso delle diverse esperienze lavorative.
Una calo del rendimento lavorativo si riflette fortemente sul PIL pro capite. Se dal 1960 in Svizzera il PIL per abitante è aumentato, si rischia di vedere questo dato invertirsi nell’arco dei prossimi 20 anni. Uno degli effetti dell’invecchiamento demografico si traspone in una decrescita del PIL pro capite.

L’educazione e l’aggiornamento delle competenze sono l’essenza dell’innovazione e del progresso economico-sociale, necessari a garantire un futuro di ogni generazione.

Cosa si può fare per combattere questo ipotizzabile regresso della ricchezza? Le soluzioni proposte dai ricercatori della SECO sono quelle di focalizzarsi sull’aumento della produttività e sul consolidamento degli investimenti dei capitali. L’aumento della redditività e il numero di investimenti sono strettamente correlati. Di fatto si constata un esponenziale rafforzamento della produttività a seguito dell’influsso di capitali nei vari settori economici.

A sostenere il rendimento e l’aggiornamento delle competenze in ambito lavorativo vengono in soccorso le formazioni continue e le riqualifiche, le quali offrono uno spettro di possibilità nei vari campi e settori economici.
La Svizzera è in tal senso al passo con i tempi, il carnet di formazioni offerte a livello cantonale e federale è molto vasto.
L’educazione e la specializzazione, nonché l’aggiornamento delle competenze attuali, sono l’essenza dell’innovazione e del progresso economico-sociale, necessari a garantire un futuro di ogni generazione.

Evitare l’obsolescenza programmata delle competenze

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Nelle differenti teorie economiche e industriali del XX e XXI secolo, con ‘obsolescenza programmata’ si definisce la fine pianificata del ciclo vitale di un prodotto. Cosa succede se applichiamo questo concetto alle risorse umane?

L’obsolescenza programmata serve a limitare la durata di un bene in un periodo prefissato. Il prodotto diventa così inservibile e obsoleto agli occhi del consumatore, soprattutto se confrontato con modelli e/o altri prodotti più innovativi. Questo tipo di strategie industriali sono ricorrenti se pensiamo ad esempio al mondo dell’high-tech: dai cellulari o smartphones agli elettrodomestici.

Cosa succede se applichiamo questo concetto alle risorse umane? In che modo l’evoluzione digitale e tecnologica – su cui come Cc-Ti stiamo portando avanti da diverso tempo un’informazione che tocca sfumature e aspetti diversi – influisce sulle dinamiche di formazione continua dei collaboratori, e di riflesso sul mercato del lavoro? In che modo il lockdown e la pandemia Covid-19 hanno modificato e ampliato questo processo?

Alcuni mesi fa il WEF (World Economic Forum) nel suo rapporto “Future of jobs” ha stimato che nei prossimi 2 anni saranno creati 133 milioni di nuovi posti di lavoro a livello mondiale. Professioni il cui profilo non è ancora ben tracciato poiché le dinamiche dell’economia mutano repentinamente e sono in costante evoluzione. La spinta innovatrice degli ultimi anni ha già modificato in modo importante il mondo del lavoro facendo sparire o mutando alcune mansioni, visto che nuove tecnologie si impongono rendendo obsolete alcune tecniche. Questo significa, parallelamente, che vi saranno migliaia di persone che dovranno riqualificare le proprie competenze con formazioni continue e corsi d’aggiornamento.

Le aziende oggi investono nel loro capitale più prezioso: quello umano, con azioni concrete volte allacostante e continua formazione dei propri collaboratori. Quest’azione resta una delle migliori misure concrete da attuare per far fronte all’“obsolescenza programmata delle competenze” nelle risorse umane. Ecco perché oggi le tendenze danno lo sviluppo personale e professionale – mediante corsi di aggiornamento per l’incremento delle proprie competenze e nuove attitudini – quale fondamento di crescita.

Raggiungere un traguardo concludendo un corso di formazione continua permette di restare aggiornati e competitivi sul mercato del lavoro. Di riflesso le aziende possono contare su figure professionali specializzate.

Al pari del perfezionamento continuo dei collaboratori, anche la società e le istituzioni si adoperano per mantenere aggiornati i programmi e le basi giuridiche su cui poggiano i sistemi di formazione di base a tutti i livelli (primario, secondario e terziario), mediante le revisioni di ordinanze sulla formazione. Occorre dunque agire a monte per sensibilizzare gli attori in gioco sul valore della questione e per trovare in modo concertato misure che siano innovative e garantiscano la giusta preparazione – dai giovani ai professionisti – nel mondo del lavoro (orientamento professionale).

In questo scenario che si sta concretizzando, acuito sicuramente dal Covid-19 che ha spinto sull’acceleratore del telelavoro e dello smartworking, emergono nuove figure professionali molto specialistiche, che vanno nella direzione di divenire “gli impieghi del futuro”.

I mestieri di domani 

Dove ci porterà il futuro? Ecco qualche ipotesi.

  • Data Detective 
    Se Peter Falk (celeberrimo Tenente Colombo) indagava su misfatti e delitti, il futuro domanda ancora di detective abili che analizzino il mondo di Internet. Difatti il “Data Detective” sarà un impiego ricercato, in quanto il numero di dati riservati tra cui elementi biometrici e informazioni personali che invadono la rete, richiedono un certo livello di sicurezza nel loro trattamento. È così che le Business Intelligence aziendali sussisteranno per il controllo dei dati ricevuti e trasmessi, in modo da garantirne un uso discreto e rigorosamente serbato.   
  • Ethical Sourcing Officer Manager
    Ad emergere, nel futuro più di oggi, saranno le professioni che implicano la responsabilità etica e sociale delle imprese. Aziende internazionali e non, avranno bisogno di ESO, ovvero un Ethical Sourcing Officer. Questo ruolo avrà il compito di garantire l’esercizio dei principi morali attraverso tutti i processi operativi e le relazioni interne ed esterne alla società; ovvero assicurarsi che i valori dell’esistenza di una compagnia rispecchino l’immagine per cui essa è riconosciuta dai suoi clienti, fornitori, investitori e collaboratori.  
  • Assistente camminatore e parlatore
    Nel 2050 si prevede che la percentuale delle persone a superare i 65 anni d’età sarà più del 16%, in confronto al 2019 dove “solo” il 9% della popolazione mondiale rientrava nella fascia ‘over 65’. Quest’incremento delle persone di terza e quarta età si rifletterà sulle generazioni più giovani, dando loro il compito di offrire un servizio di assistenza e supporto. Un mestiere del futuro sarà quindi quello del “camminatore/parlatore”, ovvero passeggiare in compagnia e scambiare due chiacchiere. La collettività è sinonimo di unità e inclusione, l’emarginazione di persone non fa parte di una visione futura.  
  • Personal Trainer 3.0
    Se le persone anziane avranno degli accompagnatori, allo stesso tempo, le persone più giovani e attive richiederanno un supporto per restare dinamiche, sportive e in salute. C’è chi deciderà di dedicarsi al coaching sportivo (una sorta di ‘Personal Trainer’ avanzato), per motivare e appoggiare donne e uomini nel loro cammino verso una vita più sana.
  • Infermieri specializzati
    Il campo della medicina è evoluto incredibilmente e continuerà in questa direzione. La necessità di personale medico sempre più formato e specializzato è stata anche – purtroppo – confermato negli scorsi mesi dalla pandemia Covd-19. In ottica futura possiamo vedere come in campo MedTech, ad esempio, non sarà più necessaria la presenza di un chirurgo per l’esecuzione di un intervento, ma sarà sufficiente l’accompagnamento di infermieri specializzati, che grazie all’uso dell’intelligenza artificiale, potranno svolgere operazioni in modo più autonomo. 
  • Professioni relative alle ‘Smart Cities’
    La maniera di costruire case e di modellare la realtà urbana si è trasformata nel tempo. Il lavoro di asfaltatori, costruttori, muratori, ingegneri e architetti si è dovuto confrontare con nuovi metodi di concepire e modernizzare le città di domani. Le “Smart Cities” sono già parte del presente. Se nel 2016, a livello globale, venivano spesi 80 miliardi di dollari per lo sviluppo di città intelligenti, nel 2021, si prevede un budget consacrato a questo scopo, di 135 miliardi di dollari. I lavori coinvolti nella progettazione, nella costruzione e nel mantenimento delle metropoli moderne, verranno profondamente sviluppati, in termini di competenze, e conoscenze, di materiali e di infrastrutture hi-tech. Specialisti nei sistemi fotovoltaici e solari saranno ingaggiati nell’ideazione di configurazioni energetiche volte a soddisfare le esigenze dei cittadini. 

Lavori del futuro che si uniscono alla tecnologia per fornire beni e servizi. È questa una delle strade da percorrere per non incorrere nell’ “obsolescenza programmata delle competenze”, insieme al potenziamento della formazione continua, affinché si possa fornire al tessuto economico una concreta risposta di personale qualificato.

Incrementare le proprie competenze
Con corsi mirati e di breve durata la formazione puntuale Cc-Ti è pensata per offrire in modo concreto ai partecipanti delle solide basi sulle diverse tematiche legate alla gestione aziendale (diritto; export; finanza; marketing e vendita; organizzazione; risorse umane e soft skills). Tutte le nostre formazioni sono erogate rispettando le direttive sanitarie Covid-19. Per altre informazioni: www.cc-ti.ch/formazione

La formazione per promuovere il futuro lavorativo

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Termini come smart working, BYOD, lavoro da remoto, games for learning e intrapreneurship hanno fatto la loro prepotente comparsa nelle aziende, accelerate dal lockdown dovuto al Covid-19.

Ci sono delle attività e degli strumenti che faciliteranno l’uso e il mantenimento dello smart working anche successivamente a questo particolare periodo. Uno di questi è la gamification. Attualmente utilizzata per lo più dalle grandi realtà aziendali nell’ambito delle Human Resources, per l’unione del gioco e di strumenti tecnologici all’avanguardia inseriti all’interno del processo di selezione del personale. Permette ai candidati di vivere il colloquio più serenamente e con minor tensione rispetto al colloquio tradizionale che avviene di persona, ma non solo; permette di mostrare eventuali competenze tecniche, facilita l’utente nel rispondere a quesiti e/o prove di creatività e via dicendo. Per i recruiter, invece, il processo di selezione sarà facilitato grazie alla gamification consentendo per esempio una più precisa valutazione del candidato, ottimizzando i tempi di lavoro e la condivisione dei dati con colleghi; ovviamente a patto che le competenze dei recruiter stessi siano aggiornate e siano realmente in grado di usare gli strumenti di gamification e interpretare correttamente i vari feedback provenienti dai candidati. Per questo motivo è molto importante concentrarsi sulla formazione continua dei recruiter stessi; molto spesso ancorati ad un metodo desueto che non ottimizza il sistema aziendale. La gamification può essere usata a vantaggio di tutte le aziende, sia PMI che grosse imprese e, ovviamente, integrata in tutti i reparti aziendali, non solo nelle risorse umane.
Il sistema di recruiting deve subire dei cambiamenti. Basti pensare a grandi aziende come Google, Audi, MSC Crociere, Servizio postale francese Farmapost, Heineken giusto per citarne qualcuna, che già utilizzano sistemi di gamification per l’assunzione del personale. Si tratta di aziende che, non solo traggono un vantaggio organizzativo da questo processo ma rispondono ad una precisa esigenza del mercato dei lavoratori più giovani, sia attuali che futuri, cresciuti in un contesto in cui gamification e tecnologia rappresentano la norma.

Aziende e professionisti non devono rimanere indietro

Possedere una laurea o una competenza in un singolo settore non sarà garanzia di accesso ad un determinato posto di lavoro, soprattutto in un mercato lavorativo in cui si dà sempre maggiore rilevanza alla capacità di adattarsi rapidamente ad un contesto mutevole e alle cosiddette soft skills; dall’organizzazione e gestione delle priorità agli ambienti di lavoro, dalla strumentazione da utilizzare in azienda ai metodi per la condivisione delle informazioni e così via. Ogni aspetto legato alla vita lavorativa stava già conoscendo dei rapidi sviluppi, il lockdown dovuto al Covid-19 ha sicuramente accelerato il processo. In aggiunta a ciò basti pensare che secondo Cathy Davidson, Direttrice della Futures Initiative alla City University of New York, ben il 65% degli impieghi dei prossimi 10 anni non avrà nulla a che fare con i lavori che conosciamo oggi; in parole semplici il lavoro di domani ancora non esiste ma esistono i metodi per aggiornarsi, formarsi e prepararsi a quello che ci aspetta, sia per le aziende che per i singoli professionisti.

I centri di formazione dovranno aggiornarsi per fronteggiare le richieste dei lavoratori

I centri di formazione continua devono aggiornarsi costantemente per garantire la qualità della formazione professionale; soprattutto al giorno d’oggi in cui innovazione e progressi tecnologici hanno un impatto profondo su tutti il sistema lavorativo. Per farlo dovranno riorganizzare il modello della formazione stessa: a partire dai manager che saranno alla guida dei processi di trasformazione in tutti i settori fino ad arrivare a professionisti, collaboratori e dipendenti di piccole, medie e grandi realtà aziendali. Si tratta di un processo complesso e non tutti i centri di formazione saranno in grado di organizzare corsi all’avanguardia con modalità didattiche e strumentazioni innovativi. Tuttavia, per le aziende e i professionisti sarà necessario prepararsi al cambiamento per non rimanere indietro nel mercato del lavoro.

La formazione futura

Dopo l’attuale periodo pandemico dovranno esserci dei cambiamenti nei metodi di formazione. Mutamenti che potrebbero generare nuove opportunità. Modifiche che non possono riguardare solamente la didattica a distanza ma prevedere forme nuove anche nei centri di formazione
fisici; ovviamente seguendo le attuali e future regolamentazioni per garantire la sicurezza di tutti: formatori, personale e corsisti.
Prendendo come spunto di partenza il progetto europeo FCL – Future Classroom Lab, in cui soluzioni tecnologiche innovative supportano metodi di insegnamento e apprendimento all’avanguardia, potremmo divedere i centri di formazione in otto zone ben distinte:

  • Zona di simulazione in cui i corsisti possono esercitarsi, per esempio, con scenari VR sotto la diretta supervisione dei formatori che, in tal modo, possono offrire feedback immediati. Nel report “Seeing is beliving” di PwC (marzo 2020), vengono valutate le tecnologie di VR e AR; queste tecnologie entro il 2030 genereranno 1,5 trilioni di dollari. Queste tecnologie miglioreranno oltre 23 milioni di posti di lavoro.
  • Zona di interazione in cui sia discenti che formatori sono attivamente coinvolti in un processo di scambio informazioni, domande/risposte e discussione.
  • Zona di presentazione per condividere progetti e lavori con tutta l’aula tramite strumenti che permettano presentazioni interattive, non solo in presenza ma anche online.
  • Zona game room per rafforzare tramite la gamification le soft skills come capacità di leadership, ottimizzazione di tempi e compiti, capacità di risolvere problemi e così via.
  • Zona investigazione per incoraggiare un apprendimento attivo e non passivo tramite la ricerca di materiali e informazioni, sia singolarmente che in gruppi.
  • Zona di creazione per creare, per esempio, progetti multimediali e/o presentazioni interattive.
  • Zona di scambio per favorire la collaborazione con gli altri corsisti, sia a distanza che in presenza.
  • Zona di sviluppo per favorire un apprendimento informale basato sulla propensione del singolo individuo ad incamerare ed elaborare le nozioni acquisite, con i propri ritmi e metodi.

Ovviamente per far sì che tutto questo sia possibile è necessario dotarsi di strumenti e soluzioni tecnologiche innovative; giusto per citarne qualcuno: visori per la realtà aumentata, monitor interattivi, dispositivi mobili di apprendimento come laptop e tablet, telecamere motorizzate per permettere agli alunni di seguire oltre l’aula, BYOD, flipchart interattivo, regia audio-video, schermi HD e strumenti di pubblicazione online come piattaforme.
I centri di formazione così intesi possono non solo ampliare il bacino di corsisti ma allo stesso tempo favorire l’evoluzione verso un nuovo modo di insegnare ed apprendere; un modo in cui tramite la Blended Learning (ossia l’apprendimento misto o apprendimento ibrido, che nella ricerca educativa si riferisce ad un mix di ambienti d’apprendimento diversi) vengono impartite nozioni tramite una combinazione di media digitali, formazione classica in aula e uso di strumenti altamente tecnologici. Fino ad oggi la scuola è rimasta ancorata al passato insegnando ad esempio la tecnologia con corsi ICT a indirizzi prettamente informatici ma ora più che mai è necessario andare oltre.
La scuola digitale per molti è uno slogan più che una reale esigenza didattica e sociale. Non dovrebbe esser così, ancor di più dopo questo periodo. L’accompagnamento e la formazione di qualità nell’uso della tecnologia sono una priorità.

Articolo a cura di

Luca Mauriello, CEO Swisstecnology Sagl

Video killed the radio star

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Le numerose tecnologie esistenti sul mercato e a disposizione delle aziende possono cambiare il processo di selezione?

Il processo che adottiamo nella selezione del personale assomiglia sempre più ai primissimi programmi televisivi degli anni ’50. Questi ultimi infatti non erano nient’altro che programmi radiofonici trasmessi in video. Ci sono voluti decenni perché la televisione sviluppasse un suo linguaggio con un cambio di paradigma. Così funziona l’innovazione. Parte lenta e cambia solo le cose più superficiali, poi improvvisamente s’impenna e porta a cambiamenti profondi che spesso sono perturbativi.

HR e digitalizzazione

La selezione del personale non fa differenza. All’interno del processo di selezione si sono andati via via inserendo strumenti tecnologici sempre
più sofisticati, ma il processo rimane lo stesso. Si è cominciato con la possibilità di avere CV su supporto digitale anziché cartaceo e di gestire
una parte di processo e gli archivi documentali con i software di gestione risorse umane. Poi sono apparsi il web e Internet. Così abbiamo aggiunto la career page del nostro sito, gli scambi via mail e gli annunci anche sui siti web specializzati invece che solo sui giornali. Poi sono arrivati i social e abbiamo cominciato a pubblicare gli annunci sui social. Con gli smartphone sono arrivati i video fatti in casa e abbiamo creato i video CV. È nata una piattaforma per videochiamate e abbiamo avuto i colloqui virtuali. Sta arrivando l’intelligenza artificiale e stiamo avendo i primi bot che selezioneranno per noi i CV e risponderanno con una bella lettera al candidato non selezionato. Tutto questo produce piccole innovazioni superficiali ma lascia sostanzialmente inalterato il processo di selezione, che resta più o meno sempre lo stesso da decenni: bisogno, profilo, annuncio, screening CV, primo colloquio, short list, secondo colloquio, contratto, inserimento. Abbiamo messo dentro tecnologia e applicazioni, ma stiamo trasmettendo un format radiofonico sul mezzo televisivo. Proviamo a fare delle riflessioni per capire se questo
paradigma stia ancora in piedi.

Fare selezione del personale oggi

Le aziende si trovano sempre più raramente nella condizione di poter programmare con largo anticipo il fabbisogno di personale futuro. L’orizzonte di visibilità è nel migliore dei casi qualche mese, il tempo della costruzione del budget dell’anno prossimo. Quindi la selezione è sempre di più un processo impulsivo, che insegue o il bisogno momentaneo, come una fluttuazione in una posizione o una programmazione a breve. Il tempo di ricerca deve essere il più breve possibile, indipendentemente dal tipo di profilo, persino per quelli che sono rari o particolarmente richiesti. Anche il periodo di inserimento in azienda è sempre più limitato. Infine le funzioni HR sono sempre più ridotte in termini di personale e la selezione è uno di quei processi a maggior consumo di tempo. Su questi presupposti il processo di selezione come lo abbiamo concepito finora è probabilmente inadeguato perché è incapace di rispondere ai bisogni dell’azienda, richiedendo spesso troppo tempo e risorse che non abbiamo. Le alternative restano le società specializzate oppure provare a cambiare questo processo. Il punto è che l’HR deve riprendere a guardare avanti per anticipare l’esigenza. Guardare avanti non significa avere il bastoncino da rabdomante o essere il campione dei futuristi, ma concentrarsi sul proprio business. Se guardiamo con attenzione il business sappiamo in anticipo quali sono le competenze e i profili necessari. Quindi la domanda è se li conosciamo perché dobbiamo aspettare che qualcuno ce li chieda? Non possiamo prepararci prima?
Certo, ma per farlo è necessario un certo lavoro integrato e sistemico. Dobbiamo ragionare con logiche di marketing.

Il marketing nella selezione del personale

Il primo punto è il cliente, cioè i nostri candidati. Chi sono? Cosa fanno? Dove sono? Di che parlano? Vanno creati dei cluster pre-profilati per famiglie professionali basate sulle esigenze di business. Non dobbiamo farlo per tutti i collaboratori, ma solo per quelle posizioni dove sono richiesti profili significativi, per le posizioni chiave. Secondo punto: il prodotto, cioè la nostra azienda. Dato che un ingegnere non vuole necessariamente le stesse cose di un contabile, qual è il valore che possiamo offrire specificatamente a ciascun cluster? Si tratta di costruire quella che si chiama l’employee value proposition cioè la nostra proposta di valore per questi profili, un pacchetto concreto che includa benefici tangibili e intangibili. Il terzo punto è il posizionamento: come datore di lavoro come vogliamo essere percepiti e per che cosa vogliamo essere riconosciuti dai nostri cluster? Quindi qual è l’immagine che vogliamo dare? Quarto punto: la promozione. Come li contattiamo? Come ci facciamo conoscere? Come li attiriamo e li incuriosiamo? Come facciamo a proporgli il nostro pacchetto? La risposta a queste domande richiede un lavoro preparativo di riflessione e poi ha delle conseguenze pratiche mediante l’uso combinato delle tecnologie digitali.

Social recruiting

Le piattaforme social come ad esempio Linkedin, dispongono di sistemi di ricerca filtrati che permettono di creare dei gruppi di potenziali candidati che posso tenere in “osservazione”. Non stanno probabilmente cercando lavoro, sono i cosiddetti “passivi”, ma appartengono al cluster che ci interessa e quindi li identifico (per esempio cerco un ingegnere elettronico esperto di scambiatori di calore). È possibile comunque cominciare a contattarli e a conoscerli. Non ho bisogno di farli venire in azienda. Un colloquio virtuale, con tutti i suoi vantaggi logistici, sarà più che sufficiente per aprire il contatto e farmi una idea. Posso costruire delle community di persone interessate ad un determinato argomento e proporre articoli o contributi che hanno un valore per il mio target. Posso legare il mio sito web alla pagina aziendale Linkedin, in modo da costruire uno scambio virtuoso di contenuti che lavorino su un concetto di employer branding. In questo gli stessi collaboratori dell’azienda possono essere coinvolti, mediante un programma specifico di testimonianze, che in cambio di contributi, li valorizza e finisce per offrire loro una utile visibilità. Posso utilizzare degli strumenti di gamification per incentivarli a entrare in contatto con noi, a postare dei video CV per farmi raccontare delle storie. O addirittura posso usare i meccanismi di gamification evoluta (veri e propri giochi costruiti appositamente) per selezionare i profili più interessanti. Del resto la categoria dei nativi digitali si sta affacciando sul mondo del lavoro ora e questi ragazzi sono cresciuti nel mondo dei videogame, hanno familiarità con quei meccanismi e li sanno sfruttare al meglio. Per quel che riguarda le persone di altre fasce di età, la pandemia e lo smart working forzato li hanno spostati volenti o nolenti in avanti. Chi era già un early adopter non ha fatto fatica e chi invece era riottoso si è dovuto adattare a usare tecnologie di community, come le chat evolute, o gli strumenti di meeting e cooperazione a distanza.

E domani?

Le tecnologie per operare ci sono, vanno ricombinate in una forma nuova dove il processo di selezione comincia molto prima e finisce molto più
rapidamente quando serve. La pandemia è stato ed è tuttora un formidabile acceleratore che sta polverizzando i paradigmi dell’organizzazione del lavoro. L’intero concetto di spazio/tempo lavorativo è stato distrutto per essere ricostruito in forme nuove, con problemi nuovi e vantaggi anche nuovi. A proposito di selezione, siete proprio sicuri che le persone che in questo periodo hanno provato un certo modo di lavorare vorranno tornare indietro come se nulla fosse successo? Non sarà che dobbiamo cominciare a chiederci ora chi sono le persone che vorranno lavorare da casa? Che profilo dovranno avere perché noi le possiamo integrare efficacemente con quelli che lavoreranno in presenza?
Potete non chiedervelo. Arriverà presto qualcun altro a chiedere di selezionarli. Naturalmente per ieri.

Articolo a cura di

Andrea Abbatelli, Partner KIAI Sagl

A favore dei giovani

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Il progetto LIFT, che la Cc-Ti sostiene sin dalla sua introduzione, si è distinto vincendo il Premio Svizzero dell’Etica 2020

La transizione tra scuola dell’obbligo e formazione professionale è un passaggio molto delicato.
Per aumentare le possibilità d’integrazione degli allievi nel mercato del lavoro, è nato LIFT, attivo in Ticino dal 2013.

L’Haute Ecole d’Ingénierie et de Gestion du Canton de Vaud attribuisce ogni anno il Premio Svizzero dell’Etica, che è assegnato a tre vincitori, con lo scopo di valorizzare progetti differenti impegnati nella responsabilità sociale e nello sviluppo sostenibile.
Per il 2020 tra i vincitori si è distinto anche il Progetto LIFT, attivo in Ticino quale da oltre 7 anni (prima in fase sperimentale, poi consolidata), a cui la Cc-Ti ha dedicato la propria attenzione e ha fornito il proprio sostegno sin dalla sua introduzione.
Ricordiamo che LIFT è un progetto dedicato ai ragazzi delle scuole medie (3° e 4° media). Lo scopo è quello di far incontrare scuole e aziende, al fine di aumentare le chances d’accesso a un posto di formazione professionale a quei giovani che – per ragioni scolastiche, familiari e/o sociali – potrebbero presumibilmente trovarsi in difficoltà nella transizione scuola-lavoro.

Un lavoro di concertazione

LIFT si basa su tre elementi che interagiscono fra loro: aziende, scuole medie, famiglie. L’economia e lo Stato fanno da ponte fra le differenti ‘parti del puzzle’ per sostenere i giovani che hanno bisogno di una spinta supplementare nel facilitare la loro transizione dalla scuola al mondo professionale.
Un dialogo che nasce dalla volontà di concertazione nel sostenere i futuri attori del mondo del lavoro. Si tratta di una ‘triplice alleanza’ che vede in prima linea le aziende partner che accolgono i giovani, le scuole medie che sviluppano il programma e gli altri attori dell’ambiente economico e sociale che sostengono la causa.
Oggi in Ticino ci sono 9 scuole medie che propongono LIFT agli allievi e oltre un centinaio di aziende coinvolte nell’offrire posti di stages settimanali. La rete è consolidata sia a livello cantonale che nazionale e vede 280 sedi LIFT e 34 nuove scuole attive (dati dicembre 2019).

La Cc-Ti e LIFT

La Cc-Ti è da sempre attiva nel supporto verso la formazione professionale con iniziative alle associazioni di categoria e alle aziende per un aggiornamento costante. Ma non solo: la Cc-Ti si impegna anche in consessi differenti e con progetti innovativi che permettono interazioni anche fra famiglia-economia-scuola. LIFT ne è un esempio.

Desiderate maggiori informazioni sul progetto LIFT? Contattate Lisa Pantini, Responsabile Relazioni con i soci.