Il mercato del lavoro del futuro

/in ,

Il mercato del lavoro elvetico è in continua evoluzione e molteplici sono i cambiamenti in atto (condizionati anche dal COVID-1, da nuove dinamiche comunicative, dall’incalzare dello smart working, ecc.). Quali sono le conseguenze di queste trasformazioni? La carenza di manodopera qualificata lamentata dalle aziende è un fenomeno diffuso uniformemente in tutta la Svizzera o il Ticino si trova, per esempio, in una posizione diversa? È possibile pensare a delle proposte di soluzioni per questa situazione? Quali sono attualmente le figure professionali più ricercate nel nostro territorio?

Abbiamo risposto a questi e altri quesiti nel webinar del 29 novembre scorso, organizzato dalla Cc-Ti, nel quale sono intervenuti, presentando i risultati di due studi condotti a livello internazionale e nazionale, Aldo Camuso, Regional Manager The Adecco Group Switzerland; Annalisa Job, VP Marketing and Communication The Adecco Group Switzerland; e Silvia Tosetti, Branch Director Adecco Human Resources SA; introdotti da Lisa Pantini, Responsabile Relazioni con i soci Cc-Ti.

Il mercato del lavoro è in perenne sviluppo: alcune professioni stanno cambiando, altre scomparendo, varie invece stanno nascendo.
In Svizzera, si prevede che entro il 2030 grazie alla digitalizzazione verranno creati nuovi posti di lavoro (con una quota circa del 20%), della stessa percentuale saranno però quelli che, sempre a causa dell’avvento dell’economia digitale, svaniranno.
L’invecchiamento della popolazione porterà, a sua volta, ad una riduzione di approssimativamente 500’000 persone professionalmente attive, provocando inevitabilmente una sempre maggiore carenza di competenze specifiche.

Gli studi presentati – e svolti recentemente in collaborazione con l’Università di Zurigo – hanno avuto lo scopo di identificare i cambiamenti negli atteggiamenti dei lavoratori durante il periodo pandemico e l’impatto che questo ha avuto per le aziende. Ad essere intervistate sono state 1’000 persone per 8 diversi Paesi (8’000 in totale) di età compresa tra i 18 e i 60 anni. I criteri richiesti per poter partecipare alla ricerca sono stati quelli di svolgere una professione d’ufficio, essere impiegati almeno 20 ore la settimana e aver riscontrato delle ripercussioni nella propria quotidianità lavorativa in seguito alla diffusione del Coronavirus.
I risultati ottenuti evidenziano come il 49% degli impiegati predilige l’home office, fatta eccezione per la categoria dei giovani che preferisce ampiamente la presenza in ufficio. Le aspettative espresse dagli intervistati sono state una maggiore diffusione di modelli di lavoro flessibile, l’abolizione dell’orario fisso, una formazione specifica sul digitale e una particolare attenzione verso l’intelligenza emotiva.
8 persone su 10 hanno dichiarato di essere ben organizzate nell’assolvimento da casa delle proprie mansioni senza riscontrare significative perdite di produttività ma anzi, riuscendo a svolgere la medesima mole di lavoro in meno di 40 ore settimanali.
Riguardo all’attuale e sempre più diffuso tema della salute mentale, 3 intervistati su 10 hanno ammesso che il proprio benessere psicologico è generalmente peggiorato negli ultimi 12 mesi.

Una seconda indagine, svolta con l’istituto di sociologia dell’Università di Zurigo tramite il Job Market Monitor Svizzera (SMM), indagava la questione della carenza di competenze professionali (si intende, ossia, che la domanda di lavoratori è al momento maggiore dell’offerta in determinati gruppi professionali).

Questa dinamica si ritrova sia in Svizzera che in Ticino, e comporta per i lavoratori una crescente facilità nella ricerca di un impiego e un aumento del potere contrattuale. Le aziende sono invece, di riflesso, confrontate con una seria difficoltà nel reclutamento di dipendenti qualificati, con una riduzione del potere contrattuale e con costi elevati se alcune posizioni restano scoperte.
A livello politico e finanziario, la presenza di posti vacanti rallenta la performance economica e i fondi della sicurezza sociale vengono eccessivamente sollecitati dall’alto numero di disoccupati.

Nel 2021 i profili più ricercati a livello svizzero sono stati i seguenti: professionisti nel campo dell’ingegneria (architetti, ingeneri meccanici, agronomi, ecc.), lavoratori informatici (programmatori, analisti, webmaster, ecc.), tecnici (elettrotecnici, tecnici di veicoli/aeronautica, tecnici tessili, ecc.), medici e farmacisti, esperti fiduciari (periti contabili, revisori, fiduciari, ecc.). Quelli meno richiesti invece: professionisti commerciali e amministrativi (impiegati di commercio e amministrazione, contabili, ecc.), impiegati alberghieri e dell’economia domestica (esercenti di ristoranti e alberghi, personale di cucina o servizio, ecc.), persone attive nell’ambito della pulizia, dell’igiene e della cura della persona (custodi, parrucchieri, estetiste, ecc.), lavoratori nell’industria delle costruzioni (conduttori, costruttori, meccanici, ecc.) e specialisti di commercio e vendita (cassieri, impiegati di commercio al dettaglio, ecc.).

In Ticino i settori che attualmente faticano maggiormente nel reperire mano d’opera competente sono quello informatico e tecnico (ambiti: scienza, tecnologia, ingegneria e matematica), quello industriale (per funzioni specializzate), quello sanitario e dell’«Accounting & Finance» per i ruoli di analisi.
Per contro molte sono le persone interessate ad un’occupazione nell’hospitality, nei servizi alla persona, in ufficio e nell’amministrazione.

Sul territorio si è constatato che le aziende pubblicano in media meno offerte di lavoro e lo fanno con una frequenza ridotta, ciò è imputabile all’utilizzo di canali diversi rispetto ai classici annunci sui quotidiani o online (fermo restando per quelle professioni che soggiacciono all’obbligo di annuncio dei posti vacanti).

Lo sviluppo delle persone in cerca di un impiego è tuttavia simile a quello del resto della Svizzera, così come il tasso di disoccupazione di poco superiore al dato elvetico (2.7% in Ticino, 2.5% in Svizzera).

DOCUMENTAZIONE UTILE
– presentazione powerpoint
– link allo studio “Indice della carenza di personale Svizzera 2021“

La fallace illusione del comando e controllo

/in ,

Ogni giorno i manager prendono decisioni che determinano il funzionamento delle aziende per cui lavorano. Ciascuna di queste decisioni è presa nella convinzione che le azioni decise, una volta messe in pratica con perizia e impegno produrranno un risultato prevedibile, controllabile e auspicabilmente positivo.

Per incrementare l’efficienza occorre ampliare la prospettiva del nostro sguardo: finché guarderemo al solo risultato di oggi e terremo la vista al solo giardino di casa nostra, illudendoci che sia sufficiente a costruire aziende e organizzazioni di s successo, siamo destinati ad essere travolti dalle crisi.

Anche se sembrerà strano, questo non lo si impara nelle scuole manageriali di grido, ma nella culla. Ci togliamo il ciuccio dalla bocca e lo lanciamo aldilà del bordo della culla, la mamma lo riprende paziente e, dopo averlo pulito, ce lo rimette, noi lo togliamo e lo gettiamo ancora e così per molte altre volte sino a quando la pazienza della mamma finisce. Si chiama ripetizione ludica e serve ad apprendere come controllare la realtà. Quindi per il resto della vita partiremo dall’assunto che ad ogni azione segue una reazione e che questa reazione è generalmente prevedibile a condizione di padroneggiare l’azione. Funziona talmente bene questo principio che ci permette di fare molto altro nella realtà, come ad esempio guidare un’auto.

Di questo principio fa parte un interessante corollario, che ci arriva sempre dall’esperienza pratica: se applico una piccola forza ottengo un piccolo risultato, se ne applico una grande ottengo un risultato più eclatante. Ovvero esiste una proporzionalità diretta tra lo sforzo e il risultato. Del resto, se girate molto il volante dell’auto, questa fa una curva più stretta, o se schiacciate maggiormente l’acceleratore accelera più velocemente, o frena di più se voi premete forte sul pedale del freno. Nel codice manageriale tutto questo va sotto il nome di comando e controllo.

Con questi semplici principi e corollari abbiamo costruito navi, aerei e mandato l’Uomo sulla Luna. Quindi tornando al manager che ha appena preso una decisione, per quale ragione dovremmo contestargliela se il risultato auspicato non arriva?

Se i principi di comando e controllo sono validi, il motivo è di certo una cattiva esecuzione. Ciò sarà imputabile a scarsa competenza o mancanza di motivazione, oppure dei necessari impegno e determinazione. Insomma, è colpa dei collaboratori. Quindi basterà premere un po’ di più, cioè fare pressione manageriale, o mettere più risorse per ottenere il risultato richiesto. Tuttavia, la Storia insegna che molti Generali hanno perso più di una guerra per via dell’applicazione stolida di questi principi. Il punto è che essi pur non essendo sbagliati si applicano solo in alcuni contesti. Quali?

Contesti semplici o anche complicati, ma non a quelli complessi. La rete di interdipendenze che esiste fra gli elementi di un sistema complesso è tale che prevedere quale possa essere la risposta di un sistema a determinate azioni risulta difficile e talvolta persino impossibile. Le aziende e le organizzazioni moderne sono sistemi complessi che vivono all’interno di sistemi più ampi tutti correlati fra loro. In pratica esse sono all’interno di un ecosistema di business. Proprio come negli ecosistemi naturali una piccola modifica dell’ecosistema può produrre dinamiche e cambiamenti molto ampi su tutto l’ecosistema. La pandemia è un ottimo esempio, da una epidemia circoscritta le conseguenze si estendono ben oltre il confine sanitario, ma coinvolgono la scienza, l’economia, la sociologia, la psicologia, la politica e la geopolitica. Eravamo convinti che il mondo funzionasse in un modo estremamente stabile, in cui molte delle cose su cui facciamo affidamento erano date per scontate. La pandemia ha dimostrato il limite di queste illusioni.

Vivere in un contesto complesso cambia il modo in cui il management deve agire e richiede competenze che sono al momento rare. Per tutta una serie di ragioni socio-economiche, che sarebbe lungo esplorare, ci siamo spinti sempre di più in una focalizzazione al breve e abbiamo ridotto il raggio della nostra visione al nostro immediato intorno. Non siamo allenati ad avere visione d’insieme, cercando e mettendo assieme i tantissimi pezzi di puzzle che sono necessari per avere comprensione di uno scenario e un quadro minimamente predittivo.

Tendiamo a non privilegiare un approccio multidisciplinare alle cose e ci accontentiamo di visioni superficiali e unilaterali. Non siamo allenati a muoverci in contesti non ordinati, che mutano velocemente e che non sono facilmente prevedibili. Spesso non riconosciamo o ignoriamo i “segnali deboli”, ci accorgiamo di un fenomeno o, peggio, lo prendiamo in considerazione solo quando ormai è macroscopico, senza capire che i sistemi complessi non reagiscono in modo lineare, ma partono in sordina e poi esplodono. Perciò sottovalutiamo, non incrociamo gli elementi e quando il maremoto arriva diventa difficilissimo sostenerlo. Non siamo capaci di vivere nelle incertezze, ci produce stress, cerchiamo affannosamente punti certi e sicuri, che spesso non esistono.

Facciamo una grandissima fatica ad agire verificando i risultati e adattando costantemente le modalità con cui operiamo, sperimentando a volte in territori sconosciuti. Dopo ogni adattamento vogliamo e cerchiamo la stabilità. Un chiaro esempio sono le difficoltà di tutta la catena di approvvigionamento e logistica con cui le aziende si stanno dibattendo. Abbiamo creato prima un mondo basato sulla massimizzazione dell’ordine, con il just in time e il sincronismo fornitore-cliente, per garantirci la migliore efficienza abbiamo eliminato tutte le ridondanze all’interno delle nostre aziende, abbiamo spostato e concentrato larga parte della produzione in Cina e nei paesi asiatici. Abbiamo insomma creato le migliori condizioni di fragilità e le conseguenze sono sotto gli occhi di tutti.

Consegne ritardate sino a molti mesi, materie prime e componenti di base alle stelle, funzioni di produzione in tilt e…probabilmente un notevole effetto sulle economie come rimbalzo più avanti nel tempo. Non voglio qui aprire il vaso di pandora del discorso ambientalista e della cosiddetta transizione green su cui pure ci sarebbe molto da dire. Tutte queste sono conseguenze di scelte prese
senza visione sistemica e comprensione dei sistemi complessi. Si poteva prevedere? Probabilmente si, d’altronde era stata prevista e persino simulata nei dettagli anche la Pandemia. Le condizioni che potevano generare queste crisi, peraltro collegate fra loro, erano tutte visibili. Semplicemente o non le abbiamo viste o abbiamo sperato che non capitasse mai la tempesta perfetta. Ma le tempeste arrivano sempre. Perciò è necessario rendere le organizzazioni, non robuste, parola che implica rigidità, ma antifragili, cioè costruite per essere capaci di riadattarsi rapidamente e flessibilmente.

Quindi che fare?

C’è un lavoro profondo sulle competenze legate al management della complessità che richiede un ripensare a come leggiamo e interpretiamo il nostro ecosistema di business, a quali condizioni creiamo all’interno delle nostre organizzazioni per permettergli di adattarsi costantemente. Non sono solo gli stili di management ad essere coinvolti, ma l’intero impianto organizzativo e il modo con cui le persone si muovono all’interno dell’organizzazione. Un lavoro che impone anche un mutamento dell’orientamento dal breve al lungo periodo, perché le condizioni necessarie per rendere le organizzazioni antifragili si costruiscono nel tempo. Dobbiamo ripensare il concetto di efficienza perché in un mondo complesso essa si ottiene attraverso organizzazioni agili e non più basate su concetti di comando e controllo. Tutto ciò riguarda leader, manager, ma anche collaboratori. Finché guarderemo al solo risultato di oggi e terremo la vista al solo giardino di casa nostra, illudendoci che sia sufficiente a costruire aziende e organizzazioni di successo, siamo destinati ad essere travolti dalle crisi.

Articolo a cura di

Andrea Abbatelli, Partner KIAI Sagl

Il Chief Happiness Officer e le organizzazioni positive

/in , , ,

È innegabile che nel mondo delle organizzazioni è in atto un cambiamento. In questo contesto storico di grandi sfide sociali, politiche ed economiche sempre più aziende a livello mondiale perseguono, oltre ai risultati di business, degli obiettivi ad impatto sociale positivo. Fioriscono nuovi modelli di economia e di organizzazione di impresa con obiettivi sociali ed ecosistemici. Nelle università più prestigiose come Harvard, Berkeley e Yale vengono proposti corsi inerenti la “Scienza della felicità”.

In un’organizzazione felice, il team lavora per lo stesso obiettivo.

Il benessere e la felicità in azienda sono ormai diventate una necessità per le organizzazioni. Diversi studi e ricerche testimoniano come aumentare il benessere aziendale e la felicità del proprio capitale umano ha un ritorno economico importante. Una recente ricerca ha infatti dimostrato che la felicità e la soddisfazione sul lavoro dei propri collaboratori aumentano la produttività del 12% (Saïd Business School). Per le aziende che desiderano assicurarsi lunga vita e garantirsi il successo si tratta di passare dal modello organizzativo convenzionale al modello culturale delle organizzazioni positive. I vantaggi per le aziende che aderiscono a questo modello sono molteplici: oltre all’aumento della produttività aumentano anche la capacità di innovare (+300%, HRB) e il senso di appartenenza (+44%, Gallup), diminuendo allo stesso tempo il turnover. Se tutto questo non bastasse Shawn Achor (scrittore statunitense conosciuto per la sua filosofia della psicologia positiva) nel suo libro “Il vantaggio della felicità” ci conferma che, dagli studi condotti ad Harvard, la formula che da sempre ci accompagna “Sarò felice quando avrò successo” risulta errata e deve essere costituita con quella opposta: “Avrò successo quando sarò felice”.

Il Chief Happiness Officer

Ma come fare per diventare un’organizzazione positiva e coniugare così business a benessere? È qui che entra in gioco la figura del Chief Happiness Officer (CHO). Questa figura emergente accompagna organizzazioni e aziende nella trasformazione culturale necessaria. Il CHO è un esperto di organizzazioni positive e possiede le competenze e abilità necessarie per accompagnare organizzazioni, team e persone in un processo di miglioramento. Utilizza un approccio integrato che fa interagire tra loro i processi organizzativi, i comportamenti e la cultura aziendale generando coerenza. Il CHO non è quindi un ruolo puramente simbolico ma strategico, per questo motivo è importante che venga riconosciuto nella sua funzione. La sua formazione gli permette di avere una visione dell’organizzazione nella sua complessità per capire e interpretare il suo costante cambiamento. Non dimentichiamo che l’azienda è un organismo vivente in continua evoluzione.

Le organizzazioni positive

“L’organizzazione positiva è un luogo in cui le persone fioriscono in relazione con altre e ottengono risultati individuali e collettivi che hanno senso e superano le aspettative” (D. Di Ciaccio e V. Gendinari, “La Scienza delle organizzazioni positive”). Un’organizzazione positiva ha tra le priorità strategiche il benessere del proprio capitale umano e la positività. A questo punto mi sembra necessario chiarire alcuni elementi chiave della “Scienza della felicità”, delle organizzazioni positive e del CHO. Per prima cosa il capitale umano: il capitale umano non indica unicamente i collaboratori dell’azienda, come spesso erronamente si pensa, bensì tutte le persone che hanno a che fare con l’azienda: fornitori, clienti, stakeholders sul territorio. Questo significa avere una visione di insieme che permetta di scegliere, disegnare e gestire pratiche e processi che generino positività, felicità e benessere.

La definizione di felicità a cui siamo abituati a pensare è quella di un momento di piacere in relazione con fattori esterni, la teoria della felicità edonica. C’è però un’altra teoria studiata dalla Scienza della felicità, ed è la felicità eudaimonica. Una felicità cioè che può e deve essere ricercata e costruita in modo volontario, scegliendo alcune pratiche e allenandole con costanza nel tempo. È in quest’ottica che la felicità entra in azienda.

Un altro mito da sfatare è che la felicità dei collaboratori passa unicamente da quelle pratiche rivolte direttamente al loro benessere, che è sicuramente una cosa necessaria ma non basta. Bob Chapman (CEO di Barry-Wehmiller) dice: “La figura del capo è più importante per la salute di quanto lo sia il medico di base. Se miglioriamo le relazioni sul lavoro ci ammaliamo meno e ci guadagniamo tutti.”

I leader sono infatti delle figure fondamentali, non esistono organizzazioni positive senza leader positivi. Il CHO accompagna i leader a diventare leader positivi in grado di sostenere e guidare i collaboratori e l’azienda.

I leader positivi saranno poi in grado di creare relazioni di fiducia con i collaboratori, favoriranno la crescita personale e la responsabilità di ognuno. Infine anche l’idea che per realizzare questo
cambiamento occorrano grossi investimenti finanziari è da smentire. Per fare sentire i propri collaboratori partecipi, coinvolti, soddisfatti non sono necessari grossi investimenti ma bastano alcune pratiche ben calibrate e costantemente monitorate. Ricordiamoci inoltre che per innescare un cambiamento così importante è necessario procedere a piccoli passi e con tempi adeguati. Sebbene la neoplasticità del cervello sia dimostrata occorre però dagli il tempo necessario per adeguarsi. Forzare un cambiamento culturale significa andare incontro ad un fallimento.

Il CHO è preparato, conosce i livelli evolutivi e sa portare i giusti cambiamenti adeguandoli all’azienda in cui opera e ne controlla costantemente l’effetto. Se per le grandi organizzazioni occuparsi della felicità in azienda è ormai una scelta necessaria, per le piccole e medie imprese un CHO quale consulente, che operi a stretto contatto con i leader, si può rivelare una scelta vincente.

La top ten dei Paesi più felici al mondo

Le Nazioni Unite hanno stilato una classifica composta dalle Nazioni più felici al mondo, che si distinguono per condizioni di vita e felicità diffusa tra gli abitanti. È quanto emerge dal “World Happiness Report”, dove la Svizzera si classifica al terzo posto, dopo Finalandia e Danimarca. In questo documento si analizzano 158 nazioni e tiene conto di diversi fattori, quali: reddito pro-capite; aspettativa di vita; tasso di criminalità e corruzione; livello di istruzione e tasso di occupazione.

Approfondimento sul tema
Nelle risorse umane definiamo normalmente tre “pilastri” che abbracciano questa disciplina: il team building, la formazione e il benessere del dipendente. Quando questi tre elementi sono allineati possiamo parlare di «azienda felice». La Cc-Ti ha dedicato un webinar a questo tema lo scorso luglio. È possibile rivedere l’evento e approfondire quanto emerso tramite questo link.

Articolo a cura di Monica Garbani-Nerini, CHO e collaboratrice del Segretariato CFC / FSEA

Gamification e Serious Game: l’innovazione è una questione di contesto

/in , , ,

Sarebbe esistito il genio innovatore di Leonardo Da Vinci senza il Rinascimento, periodo in cui le arti, la filosofia e l’economia, sono rifiorite dopo la profonda crisi del XIV secolo? Sarebbe riuscito Albert Einstein ad elaborare la teoria della relatività senza la crisi del Positivismo di fine ‘800? Che cosa avrebbero prodotto i vari Bezos, Gates, Jobs, Larry Page, Sergey Brin senza la Silicon Valley?

Come in una sliding door, ripensiamo alle stesse persone tolte dal contesto di riferimento, eremiti in montagna o un’isola deserta, senza le influenze del loro tempo: sicuramente non avrebbero fatto la storia e l’innovazione avrebbe preso strade diverse e avrebbe avuto protagonisti differenti. Così come non ci sarà mai innovazione senza un ambiente, un periodo storico e culturale che ne favorisca la nascita, allo stesso modo sarà difficile che manager, collaboratori o team portino innovazione senza un’azienda che crei loro il contesto adeguato.

Come può un’azienda creare un contesto che favorisca l’innovazione?

Innanzitutto, è necessario chiarire che per innovazione s’intende l’introduzione, per la prima volta nel sistema economico, di nuovi prodotti, servizi, processi, modelli di business che portino un concreto beneficio a chi ne usufruisce. Non necessariamente la loro invenzione. Steve Jobs, non inventò la tecnologia touch screen (già esistente dagli anni ‘70) ma l’applicò per risolvere un problema specifico: come eliminare i numerosi e piccoli tasti in uso nei cellulari della concorrenza (ad esempio il Blackberry) e rendere un telefonino meno complesso da utilizzare. La tecnologia touch era solo una delle possibili soluzioni alternative, non l’unica. Alcuni concorrenti avevano scartato la tecnologia scelta dalla Apple optando per soluzioni differenti fino a spingersi ad affermare: “chi mai comprerà un telefono senza tastierino?” Se l’innovazione attiene all’implementazione, esiste un momento precedente in cui le soluzioni vengono generate, pensate, ideate, un momento in cui è necessario trovare più soluzioni possibili, anche quelle che possono essere ritenute contrarie al buon senso. Lo scopo della creatività è fornire più soluzioni possibili, quello dell’innovazione implementare quella che genererà verosimilmente un beneficio per gli utilizzatori. Se le idee non vengono create o sono di scarsa qualità non avremo risultati dal punto di vista dell’innovazione. Quindi, per avere innovazione, è necessario formare un contesto organizzativo che affermi la cultura della creatività basata sull’apertura mentale, sulla propensione a correre il rischio di sviluppare idee a prima vista irrealizzabili o folli, sull’accettazione e valorizzazione dell’errore e sulla sospensione momentanea del giudizio per evitare che le idee muoiano sul nascere.

Che ruolo hanno la gamification e i “serious games” nella realizzazione di un contesto creativo?

Negli ultimi anni, soprattutto con lo sviluppo delle applicazioni mobile, si è assistito alla massiva introduzione nelle aziende di strumenti di gamification, intendendo con questa definizione le tecniche volte alla creazione di situazioni tipiche dei giochi (l’assegnazione di punti, il procedere per livelli, l’utilizzo di feedback) in contesti slegati dall’esperienza ludica (per esempio in procedure lavorative).

I serious game hanno una struttura ed uno scopo differente. Lo scopo di creare situazioni e scenari in cui i partecipanti possono confrontarsi e interagire per imparare o raggiungere obiettivi comuni, come acquisire abilità e competenze, raggiungere una migliore comprensione di un certo fenomeno o problema e creare le relative e possibili soluzioni. Entrambi gli strumenti, soprattutto se integrati, possono contribuire a creare contesti dove, grazie ad un corretto bilanciamento fra intrattenimento, simulazione e apprendimento, le persone, i team e le organizzazioni possano essere motivate a creare soluzioni, nuove idee o progetti.

Come possono la gamification ed in particolare i “serious games” creare un clima utile ai processi creativi?

Per rispondere a questa domanda si può far riferimento al serious game LEGO® Serious Play®. Negli anni ‘90 Johan Roos e Bart Victor, allora docenti presso l’IMD Business School di Losanna, una tra le più importanti business school del mondo, lavorarono sul concetto del gioco seriocon lo scopo di abilitare i manager a sviluppare in maniera alternativa le loro attività e a praticare la creatività e l’innovazione attraverso l’immaginazione. Nacque una metodologia dove, grazie ai mattoncini Lego, era possibile realizzare un’atmosfera creativa applicata ai problemi concreti delle aziende, dove tutti i partecipanti potevano contribuire al processo di problem solving portando le proprie idee e soluzioni.

LEGO® Serious Play®,così come altre attività di gioco serio, portano concreti benefici. Un contesto rilassato in cui si svolgono le attività: tutti i partecipanti esprimono la propria immaginazione in un clima sereno e collaborativo privo di giudizio e censure; un ambiente quindi di divertimento con delle ripercussioni immediate sul cervello che viene pervaso da grandi quantità di endorfine e di dopamina che aumentano la creatività e la concentrazione e, in generale, le prestazioni.

Si viene a creare quello che lo psicologo Mihály Csíkszentmihályi, nella sua teoria del flusso, nomina “stato di flow” ovvero una condizione caratterizzata da un totale coinvolgimento dell’individuo: focalizzazione sull’obiettivo, motivazione intrinseca, positività e gratificazione nello svolgimento di un particolare compito. Stato di flow, divertimento e apprendimento diventano così gli elementi costituenti del contesto creativo all’interno del quale si sviluppano liberamente le idee e dove vengono poste le basi per l’innovazione, così come il Rinascimento, la Silicon Valley e il Relativismo hanno fatto per le innovazioni che sono passate alla storia.

Articolo a cura di Davide Proverbio, Partner Prowork International Swiss

Prestazioni transitorie per i disoccupati anziani

/in , ,

Le prestazioni transitorie (entrate in vigore il 1° luglio 2021) sono tese a garantire la copertura del fabbisogno vitale delle persone che hanno perso il lavoro poco prima di raggiungere l’età di pensionamento, fino al momento in cui possono riscuotere la rendita di vecchiaia.

Si tratta di prestazioni in funzione del bisogno, che vengono calcolate analogamente alle prestazioni complementari all’assicurazione per la vecchiaia e per i superstiti (AVS) o all’assicurazione invalidità (AI). I disoccupati che hanno esaurito il diritto all’indennità dell’assicurazione contro la disoccupazione dopo i 60 anni e non riescono a conseguire un reddito sufficiente possono ricevere prestazioni transitorie fino al pensionamento. Queste prestazioni, finanziate dalla Confederazione e versate dai Cantoni, constano della prestazione transitoria annua, che viene versata mensilmente e del rimborso delle spese malattia e d’invalidità.

Possono ricevere le prestazioni transitorie le persone che:

  • esauriscono il diritto all’indennità di disoccupazione nel mese in cui compiono i 60 anni di età o successivamente;
  • sono stati assicurati all’AVS svizzera per almeno 20 anni, di cui almeno cinque dopo aver compiuto i 50 anni di età, e hanno conseguito un determinato reddito da attività lucrativa (una persona deve aver guadagnato 21’510 franchi all’anno -75 % di 28’680 franchi- per poter esercitare il diritto alle prestazioni transitorie -importi per il 2021-);
  • dispongono di una sostanza non superiore a 50’000 franchi (persone sole) o 100’000 franchi (coppie sposate), senza tener conto delle abitazioni ad uso proprio;
  • sono domiciliate e dimorano abitualmente in Svizzera o;
  • hanno spese riconosciute superiori ai redditi computabili (condizione economica).

Non ricevono le prestazioni transitorie le persone che:

  • hanno diritto a una rendita dell’AVS o dell’AI (il coniuge ha un diritto proprio alla PC);
  • hanno esaurito il diritto all’indennità di disoccupazione prima del compimento dei 60 anni;
  • hanno esaurito il diritto all’indennità di disoccupazione prima del 1° luglio 2021.

Le persone che giungono alla scadenza del diritto tra il 1° gennaio 2021 e l’entrata in vigore della presente legge hanno diritto a prestazioni transitorie ai sensi della presente legge, purché soddisfino le condizioni di concessione di cui all’art. 5 LPTD.

Quali prestazioni sono versate e come sono suddivise?

Le PTD comprendono:

  • una prestazione transitoria annua, versata mensilmente
  • il rimborso delle spese di malattia e d’invalidità

A quanto ammontano le prestazioni transitorie?

Le prestazioni transitorie sono fissate in funzione del bisogno e versate fino a un importo massimo annuo di 44’123 franchi per le persone sole e di 66’184 franchi per le coppie sposate (limite massimo delle prestazioni transitorie). Per le spese di malattia e d’invalidità sono rimborsati annualmente al massimo 5’000 franchi per le persone sole e 10’000 franchi per le coppie sposate, fino al raggiungimento dell’importo massimo delle prestazioni transitorie.

Richiesta delle prestazioni transitorie

Si può esercitare il proprio diritto alle prestazioni transitorie con una richiesta all’organo esecutivo competente del luogo di domicilio. Per le persone domiciliate in uno Stato dell’UE o dell’AELS è competente l’organo esecutivo dell’ultimo luogo di domicilio in Svizzera. Per il Cantone Ticino esiste un apposito formulario scaricabile dal sito internet dell’Istituto delle assicurazioni sociali.

Per le persone che non sono mai state domiciliate in Svizzera è competente l’organo esecutivo del luogo della sede dell’ultimo datore di lavoro. Ci si può rivolgere agli organi esecutivi anche per ricevere i moduli ufficiali per la richiesta, che possono essere inoltrati dalla persona richiedente, dal suo rappresentante legale o da un parente stretto. L’organo esecutivo competente comunica per iscritto la decisione concernente le prestazioni transitorie. La persona interessata può fare opposizione.
Come devo procedere per la richiesta del rimborso delle spese di malattia?
Bisogna inviare o consegnare presso la ricezione dell’Istituto delle assicurazioni sociali, Via Ghiringelli 15a, 6501 Bellinzona, gli originali delle fatture o dei conteggi della propria Cassa malati.

Quando inizia e quando finisce il diritto alle prestazioni transitorie?

Il diritto alle prestazioni transitorie nasce in linea di principio dal mese in cui viene presentata la richiesta e sono adempiute le condizioni per il versamento. Il diritto si estingue alla fine del mese in cui il richiedente:

• non adempie più una delle condizioni;

• ha il diritto di riscuotere anticipatamente la rendita AVS (62 anni per le donne e 63 per gli uomini), se dagli accertamenti dell’organo esecutivo competente risulta prevedibile che al raggiungimento dell’età ordinaria di pensionamento avrà diritto alle prestazioni complementari; o

• raggiunge l’età ordinaria di pensionamento.

Le richieste di prestazioni transitorie vengono trattate dalle Casse cantonali AVS.

Il formulario di richiesta per il Cantone Ticino, denominato “Formulario domanda di PTDA” è scaricabile dal presente link: https://bit.ly/3xFDLmR

Il modulo «Prestazioni transitorie per anziani disoccupati» è disponibile sul sito web del Centro d’informazione AVS/AI: www.ahv-iv.ch; Link opuscolo: www.ahv-iv.ch/p/5.03.i

Per maggiori informazioni ci si può rivolgere ai competenti organi esecutivi, che di regola sono ubicati presso la cassa di compensazione del Cantone di domicilio: www.avs-ai.ch.

Fonte: 5.03/i, edizione giugno 2021

Formazione continua in azienda

/in , , ,

Da alcuni anni, i dati statistici mostrano che il tasso di partecipazione alla formazione continua in Svizzera è buono, soprattutto se si considerano le persone che già possiedono solide qualifiche grazie alla formazione di base. Dei margini di miglioramento si evidenziano per quanto riguarda le competenze di base degli adulti e la formazione professionale continua. Per questo motivo il Consiglio federale ha deciso di adottare delle misure per migliorare le condizioni quadro nel campo della formazione degli adulti in modo da incoraggiare e facilitare la partecipazione alla formazione continua, con particolare attenzione alle PMI e ai loro dipendenti.

Infatti, il 23 giugno 2021 il Consiglio federale ha incaricato il Dipartimento federale dell’economia, della formazione e della ricerca (DEFR) di ottimizzare le condizioni quadro di partecipazione ai corsi di formazione per adulti e incoraggiare così l’iscrizione di coloro che presentano lacune nelle competenze di base.

Oltre a perfezionare le condizioni quadro per la formazione professionale e continua, la Segreteria di Stato per la formazione, la ricerca e l’innovazione (SEFRI) è stata incaricata di promuovere il programma “Semplicemente meglio! …al lavoro”, che sostiene finanziariamente le aziende che vogliono migliorare le competenze di base dei propri dipendenti.

Anche le associazioni professionali interessate saranno maggiormente coinvolte grazie al programma pilota “Coaching formazione continua per le PMI”, che vuole sviluppare un’offerta di consulenza per rilevare e definire le esigenze di formazione continua di piccole e medie imprese (PMI).

Con l’inserimento della promozione delle competenze di base nella legge federale sulla formazione continua (LFCo) e con le misure annunciate la Confederazione ha dato degli impulsi che dovrebbero stimolare le aziende a promuovere l’apprendimento dei propri collaboratori e parallelamente aumentare la partecipazione alla formazione continua di quei pubblici che attualmente ancora faticano ad avere accesso ai corsi.

In questo particolare periodo storico – che ha visto l’accelerazione di processi, come ad esempio la digitalizzazione – la Conferenza della Svizzera italiana per la formazione continua degli adulti CFC, accoglie con favore la decisione del Consiglio federale e ritiene di fondamentale importanza rafforzare ulteriormente la politica della formazione continua adottando adeguate misure di sostegno e riconoscendo la necessità di maggior azione, in particolare nella formazione continua professionale. Per questo motivo, in collaborazione con i suoi soci – fra cui la Cc-Ti, che siede anche nel Comitato – e i suoi partner, la CFC mira a mettere in rete e rafforzare la collaborazione tra chi offre formazione e le aziende del territorio che intendono implementare misure di formazione specifiche come quelle sostenute dal programma “Semplicemente meglio! …al lavoro”.

Le aziende interessate al programma che desiderano avere maggiori informazioni possono rivolgersi al segretariato CFC oppure consultare il sito www.meglio-adesso.ch/aziende dove, nella sezione “testimonianze”, si possono visionare dei filmati che presentano le esperienze di aziende che hanno beneficiato del programma, permettendo ai propri collaboratori di acquisire le competenze necessarie a sviluppare la loro professionalità sul posto di lavoro. Insomma, siamo di fronte ad un’interessante possibilità per continuare in modo coerente e strutturato quel difficile percorso di costruzione di una chiara identità aziendale formativa. Un’occasione unica e forse irripetibile di cui speriamo anche al Sud delle Alpi si riesca ad approfittare.

LINK UTILI
– Il Consiglio federale intende rafforzare l’acquisizione delle competenze in particolare nelle PMI – comunicato stampa
– Programma “Semplicemente meglio! …al lavoro”
– Conferenza della Svizzera italiana per la formazione continua degli adulti CFC

Articolo a cura di Paolo Ortelli, Presidente Conferenza della Svizzera italiana per la formazione continua degli adulti CFC

Tema aziende: obbligo di vaccinazione?

/in , , ,

Il Coronavirus con il quale siamo purtroppo confrontati da oltre un anno e mezzo non pone solo difficili questioni di gestione della sanità, degli aspetti sociali ed economici, ma presenta inevitabilmente anche molti aspetti di rilevanza giuridica. Come ampiamente previsto e prevedibile, la vaccinazione e un eventuale obbligo di sottoporvisi non fanno eccezione.

Anzi, è un tema molto delicato che ci accompagnerà nei prossimi mesi. Alcuni paesi, Francia in testa, proprio in questi giorni hanno iniziato a introdurre un obbligo di vaccinazione, inizialmente per il personale sanitario, ma vi è da credere che la discussione si estenderà anche ad altri ambiti, visto che comunque è già stata ventilata l’ipotesi che chi non è vaccinato nei prossimi mesi avrà una forte limitazione delle sue libertà, per cui si sfiora abilmente di fatto l’obbligatorietà generale per tutti. Qui non si tratta di dare giudizi, ma semplicemente di chiarire quali sono le basi legali oggi applicabili a questo tema.

1. Mondo del lavoro e vaccinazione

In generale, va rilevato che la legge federale del 28 settembre 2012 sulle epidemie, LEp, RS 818.101), e più precisamente l’articolo 22, prevede quanto segue:

“Se esiste un pericolo considerevole, i Cantoni possono dichiarare obbligatorie le vaccinazioni di gruppi di popolazione a rischio, di persone particolarmente esposte e di persone che esercitano determinate attività.”

Come si traduce questo nel contesto del mondo del lavoro, in assenza (finora) di un obbligo imposto dallo Stato?

La vaccinazione è considerata un modo efficace per controllare il Coronavirus e nel rapporto di lavoro evidentemente può assumere una certa rilevanza anche per evitare le assenze per malattia o per quarantena, la diffusione del virus, in un contesto di protezione per dipendenti e clienti. Si pone quindi in primo luogo la questione di sapere se vi sono le basi legali sufficienti ad oggi per il datore di lavoro di ordinare una vaccinazione obbligatoria e chiedere ai dipendenti se sono stati vaccinati.

Partiamo dal principio che nel quadro dell’attività lavorativa il datore di lavoro ha il diritto di impartire istruzioni, come previsto dall’art. 321d del Codice delle obbligazioni, per quanto riguarda l’esecuzione del lavoro.

Questa base legale è sufficiente per prevedere un obbligo generalizzato di vaccinazione per i dipendenti? Il fatto di poter disporre unilateralmente delle istruzioni sull’esecuzione del lavoro e il comportamento in azienda sembra aprire uno spiraglio in questo senso. Tuttavia, questo diritto va esercitato in modo ponderato, tenendo conto degli interessi dei dipendenti e deve avere un rapporto fattuale o funzionale con l’attività professionale svolta.

2. Vaccinazione obbligatoria solo in casi eccezionali?

Non esiste un potere generale per il datore di lavoro di ordinare la vaccinazione obbligatoria dei dipendenti, anche sulla base del diritto di dare istruzioni. Occorre valutare caso per caso. Maggiore è l’interesse operativo del datore di lavoro riguardo alla vaccinazione, tanto più grande sarà la probabilità che il diritto alla vita privata del dipendente e quindi la sua libertà di scelta sul vaccino possano essere limitati. L’obbligo di vaccinare i (singoli) dipendenti dell’azienda deve quindi essere reso necessario dall’attività professionale e solo se non vi è altra misura possibile per impedirlo.

È possibile ritenere che queste misure alternative siano costituite dagli elementi essenziali del concetto di protezione, come il regolare lavaggio delle mani con sapone, la regolare disinfezione delle mani e delle attrezzature di lavoro e l’uso di dispositivi di protezione (maschere, guanti, protezione degli occhi, tute protettive, ecc.).

3. Obbligo di vaccinazione e piani di protezione

Una vaccinazione obbligatoria ordinata dal datore di lavoro può essere attuata quando è necessaria per l’applicazione di un concetto adeguato e completo di protezione. Inoltre, la vaccinazione obbligatoria può essere giustificata se i dipendenti hanno contatti regolari o sono fisicamente vicini a persone che appartengono a un gruppo a rischio (ad esempio persone che soffrono di alcune malattie cardiache, malattie polmonari e respiratorie croniche, cancro, malattie renali, malattie del fegato o diabete). Nelle professioni sanitarie e di assistenza, la vaccinazione obbligatoria è ipotizzabile per le persone che hanno un contatto diretto con queste persone vulnerabili. Benché, nel contesto sanitario, la strategia di vaccinazione punti piuttosto a vaccinare queste persone particolarmente vulnerabili il più presto possibile, per cui la vaccinazione obbligatoria del personale curante dovrebbe essere l’eccezione piuttosto che la regola.

4. Obbligo di vaccinazione e viaggi all’estero

La questione dell’obbligo di vaccinazione assume una valenza particolare per i dipendenti che viaggiano all’estero se il viaggio è possibile solo con la vaccinazione, perché questo diventa una parte essenziale dell’adempimento del lavoro impartito. Obblighi presenti anche nel rapporto, ad esempio, con le compagnie aeree, che richiedono la prova della vaccinazione come parte dei termini contrattuali del viaggio.

Anche qui va valutato attentamente se i viaggi di lavoro sono sempre necessari, fatto in parte relativizzato negli ultimi mesi. In questo contesto, una vaccinazione obbligatoria per i dipendenti che appartengono a gruppi a rischio è difficilmente applicabile, visto che probabilmente non tutti gli spostamenti sono indispensabili. Inoltre, il datore di lavoro deve prendere le misure necessarie e ragionevoli per proteggere i dipendenti interessati, che siano vaccinati o meno e quindi tenere conto di questi aspetti nella situazione particolare dei viaggi di lavoro.

5. Si può rifiutare il vaccino?

Se i dipendenti si rifiutano di rispettare un obbligo di vaccinazione, violano il loro dovere di seguire le istruzioni. Se, di conseguenza, il lavoro non può essere eseguito, il datore di lavoro non è obbligato a pagare il salario. Inoltre, il datore di lavoro può dare disdetta del rapporto di lavoro, osservando i termini contrattuali o generali del preavviso necessario e tale disdetta non è abusiva. Se l’obbligo di vaccinazione risulta essere illegale, i dipendenti possono rifiutarsi di essere vaccinati senza che vi siano conseguenze di alcun genere. Se vi è stata disdetta del rapporto di lavoro sulla base di un obbligo considerato illegale, il licenziamento è abusivo e dà diritto al dipendente di chiedere un risarcimento fino a sei mesi di stipendio.

6. Come promuovere la vaccinazione volontaria

Ovviamente l’azienda può disporre misure che incitino i dipendenti a vaccinarsi volontariamente. L’azienda può pagare un premio per il fatto di essersi vaccinati o dare buoni-regalo, ma l’importo non dovrebbe essere troppo alto, altrimenti c’è il rischio che la vaccinazione non sia più veramente considerata volontaria. Lo stesso vale per i test volontari in azienda.

Al fine di promuovere la vaccinazione volontaria o di attuare la vaccinazione obbligatoria, un’azienda può organizzare una campagna di vaccinazione coordinata. Anche in una tale azione, i dipendenti devono essere liberi di decidere se vogliono partecipare o se vogliono essere vaccinati da un medico di fiducia. Inoltre, i dipendenti devono sapere quale vaccino verrà somministrato, poiché alcune persone non vogliono essere immunizzate con i vaccini di alcuni fornitori per paura degli effetti collaterali. Vi è quindi un chiaro obbligo di informazione da parte del datore di lavoro. Da non trascurare che, in caso di effetti collaterali gravi, vi può essere una responsabilità del produttore, di chi somministra il vaccino ma anche dell’azienda stessa, soprattutto se la persona che somministra il vaccino è uno dei suoi dipendenti.

7. Domanda se si è vaccinati o meno. È lecita?

Nel diritto del lavoro si pone spesso la questione di sapere se il datore di lavoro può porre determinate domande ai suoi dipendenti. Un caso classico è quello che concerne un’eventuale gravidanza in occasione del colloquio di assunzione.

Anche chiedere ai dipendenti se sono stati vaccinati può essere delicato. Sia appunto nel contesto del colloquio di assunzione che durante un rapporto già in essere. In linea di principio, il datore di lavoro è autorizzato a trattare solo i dati personali del lavoratore che sono rilevanti per la sua idoneità al rapporto di lavoro o che sono necessari per l’esecuzione del contratto di lavoro (art. 328b CO). Ciò significa che la questione della vaccinazione è consentita solo in misura limitata.

È ammissibile se un obbligo di vaccinazione è anche applicabile per legge o se i dipendenti non sono in grado di svolgere il loro lavoro o sono in grado di farlo solo in misura limitata se non vaccinati. Ciò può essere il caso, come visto anche in precedenza, per i dipendenti che devono spesso viaggiare all’estero e se le norme di viaggio della compagnia aerea o quelle di ingresso del paese di destinazione prevedono una vaccinazione obbligatoria. Se il fatto di essere vaccinati è importante per lo svolgimento del lavoro, la domanda è quindi possibile anche in altri casi in cui vi siano ragioni fattuali e non una semplice curiosità del datore di lavoro. In casi eccezionali, se la domanda su una vaccinazione esistente è inappropriata, non vi è obbligo di rispondere.

8. Protezione dei dati

In termini di protezione dei dati, il datore di lavoro deve anche garantire che le informazioni sul fatto che i dipendenti siano stati vaccinati o meno non vengano trasmesse a terzi. Particolare è il caso in cui vi sia un trattamento diverso fra i dipendenti vaccinati e non vaccinati (ad esempio, mascherina obbligatoria per i dipendenti non vaccinati, esclusione da certi eventi aziendali, ecc.). In tal caso, la divulgazione dei dati diventerebbe di fatto manifesta.

9. Conclusione

Se, in determinate circostanze, un’azienda può disporre un obbligo di vaccinazione per i propri dipendenti, questo eventuale obbligo va maneggiato con grande cura e ponderando bene tutti gli aspetti della situazione concreta. Un obbligo generalizzato, senza motivi particolari legati alla protezione e allo svolgimento concreto del lavoro sarebbe difficilmente considerato ammissibile. Difficile pertanto, ad oggi, stabilire regole che valgano indiscriminatamente per tutti. Ogni situazione va valutata con attenzione e individualmente. Almeno finché non dovesse esservi un obbligo impartito per ordine dello Stato.

Fonte: parte delle considerazioni che precedono sono tratte dall’articolo di Stefan Rieder, Avvocato specialista del diritto del lavoro, “Vacciner! Vacciné/e? pubblicato nella Newsletter n°7 di Ressources Humaines di luglio/agosto 2021

L’araba fenice nel mondo del lavoro

/in , , ,

Conosciuta quale simbolo e figura mitologica, l’araba fenice rinasce dalle ceneri. È proprio la rinascita, la capacità di rialzarsi, di cambiare e di riadattarsi dopo un percorso, dopo il fallimento di un progetto o di un rapporto di lavoro terminato, l’esperienza da cui partire per parlare di resilienza.

Nel mondo del lavoro non tutto va sempre come pianificato e ci si scontra con un insuccesso, che può rilevare un’ottica diversa dalla quale ripartire.

È questo quanto tematizzato nel webinar della Cc-Ti del 16 giugno scorso, dove Romina Henle, Professional Development Director di International Coaching Federation Svizzera e Andrea Martone, Director Research and studies di Von Rundstedt & Partner Svizzera SA, sono intervenuti quali esperti; moderati da Lisa Pantini, Responsabile comunicazione Cc-Ti.

Un insegnamento pratico

Le “notti dell’insuccesso” si basano su storie di fallimenti professionali e imprenditoriali a differenti livelli. Se dai successi è possibile trarre un vantaggio evidente e immediato, è l’analisi degli insuccessi che può fornire approcci utili, percorsi diversi e differenti visioni.
Questa testimonianza vuole dimostrare che da un progetto mancato, come un’araba fenice, rinascere più forti e resilienti è possibile.

Se dovessimo dare una definizione di resilienza, potremmo dire che essa è intesa come la capacità delle persone di affrontare in modo costruttivo la pressione delle prestazioni, i cambiamenti e le crisi, di rimanere capaci di agire e, infine, anche di riemergere più forti da tutto questo. Il coaching (inteso come una partnership con i clienti che, attraverso un processo creativo, stimola la riflessione, ispirandoli a massimizzare il proprio potenziale personale e professionale) può essere un valido supporto per le ripartenze, in ogni ambito. Diventa per cui un’opportunità per reinventarsi.

Durante l’evento sono stati portati esempi famosi di “arabe fenici” che poi si sono rivelati vincenti.
Possiamo ricordare James Dyson (inventore, designer e imprenditore britannico, fondatore dell’azienda Dyson) che notò che il filtro dell’aria in una cabina di verniciatura risultava costantemente ostruito dalle particelle di polvere (proprio come un sacchetto di aspirapolvere). Così disegnò e costruì una torretta ciclonica industriale, in grado di eliminare le particelle esercitando spinte centrifughe centomila volte maggiori della forza di gravità. A quel punto si domandò se avrebbe potuto applicare lo stesso principio a un’aspirapolvere. E si mise al lavoro: dopo 5 anni e 5’127 prototipi venne alla luce il primo aspirapolvere senza sacchetto al mondo con il marchio Dyson, il Dual Cyclone.
Storia simile anche per quanto riguarda la 3M e i post-it. La colla del Post-it fu scoperta nel 1968 da Spencer Silver, un ricercatore della 3M, che voleva realizzare l’adesivo più potente al mondo, capace di essere impiegato in campo ingegneristico ed aeronautico. L’esperimento si rivelò un fallimento a tal punto che diede vita a un collante così debole da non riuscire a tenere insieme neanche dei fogli di cartoncino, ma solo i foglietti che tutti conosciamo.

Rinascere ogni volta che si cambia lavoro

Quando si cambia lavoro, o quando viene terminato un rapporto di lavoro, non ci si dovrebbe ‘fossilizzare’ solo sull’insuccesso, ma cogliere questa opportunità di crescita, da trasformare in un’esperienza positiva.
Per employability (o impiegabilità) si intende proprio la capacità di un individuo di mantenere nel tempo un impiego o la probabilità di trovarne un nuovo in caso di inoccupazione.

Nel mondo del lavoro e con gli scenari futuri che si prospettano, il “lavoro per sempre” va, purtroppo, scomparendo (dove si intende lavorare per lo stesso datore di lavoro – quale ‘posto fisso’ – dall’inizio della vita lavorativa sino alla pensione): in questo senso l’employability permette di concentrarsi su livelli diversi, in una concezione di “workforce transformation”, che coinvolge più attori di un sistema complesso (lavoratore, azienda, istituzioni).

Per migliorare l’impiegabilità di un collaboratore devono intervenire principalmente tre fattori: la persona stessa (con le sue abilità professionali, capacità comportamentali e aspettative di carriera), l’azienda (per le sue politiche HR e i servizi di ‘job facilities’ che mette in atto) e la società (andamento del mercato del lavoro, servizi a supporto dell’impiego).

Ottimizzare le proprie risorse, rivedere e/o sconvolgere i propri progetti, ripresentarsi in veste diversa, è possibile promuovendo maggiormente questa visione nell’impiegabilità nelle strategie delle risorse umane in azienda. L’essere umano deve restare e distinguersi al centro del sistema.

SCARICA LA PRESENTAZIONE COMPLETA DEL WEBINAR E I DOCUMENTI UTILI INERENTI L’OMAGGIO DI INTERNATIONAL COACHING FEDERATION SVIZZERA

Elevator Pitch

/in , ,

Sono conosciute differenti ipotesi di origine di questa forma di comunicazione nel business. Una storia comunemente nota è quella di Ilene Rosenzweig e Michael Caruso, due ex giornalisti negli anni ’90. Secondo Rosenzweig, Caruso era un redattore senior di Vanity Fair e stava continuamente tentando di fasi notare dal redattore capo della sua rivista e l’unico modo che alla fine escogitò fu quello di provare a parlarle approfittando anche di brevi periodi liberi di tempo, come in un giro in ascensore.

Prende il nome dal tempo necessario per comunicare, la durata di una breve corsa in ascensore (da 30 a 60 secondi o 75 circa)

L’Elevator pitch è infatti un discorso che una persona farebbe a un investitore, per esempio, se si trovasse per caso con lui in ascensore. L’imprenditore, quindi, si troverebbe costretto a descrivere sé o la propria attività sinteticamente, chiaramente ed efficacemente per convincere l’altro ad investire su di lui, ma con i limiti di tempo imposti da una corsa in ascensore (la letteratura specialistica al riguardo fissa tale limite massimo di 5 minuti).

Si tratta di una vera competenza

Sviluppare questo tipo di competenza è sicuramente basilare e richiede una grande dedizione e tanto tanto allenamento. Si può parlare di elevator pitch sia se viene fatto durante un evento fisico, che in modalità asincrona (un’e-mail o un video).

Esistono varie tipologie di elevator pitch a seconda della durata oppure del target a cui è rivolto (consumatori, imprenditori, superiori o colleghi, …). Normalmente viene calcolato “un pitch” della durata dai 30 ai 120 secondi.

Descrive l’idea per cui una persona dev’essere in grado di presentare il proprio pensiero nel tempo di una corsa, reale o immaginaria, in ascensore.

Un breve, utile e accattivante riassunto… A volte si pensa che i pitch degli ascensori siano specifici per un’idea o un prodotto, ma si possono anche usarli per “promuoversi” come professionisti.

I professionisti dovrebbero avere sempre a disposizione un discorso accattivante in grado di fornire informazioni su sé stessi o su di un proprio progetto, che possano fornire in un breve periodo di tempo. Invece di aspettare che l’altra parte diriga la conversazione e, potenzialmente, lontano da ciò di cui si vorrebbe discutere, si può spiegare in modo assertivo ciò che si ha da offrire.

È da considerarsi come un documento da aggiornare costantemente e “sfoderare” ad ogni buona occasione, che sappia “dare valore” ad ogni vostra singola parola.

Viene valutato come un’intraprendenza positiva

Un vantaggio nell’usare questo approccio quando parlate della vostra carriera o delle vostre aspirazioni è che potete dimostrare di essere in grado di prendere l’iniziativa. In molte interazioni, come un colloquio di lavoro, questo può essere impressionante per il vostro pubblico: sarà lieto di vedere che sapete sia cosa volete, sia come chiederlo.

Essere in grado di presentarvi a qualcuno in modo convincente, può aiutarvi a prepararvi per una conversazione professionale di successo, sia che si tratti di un evento di networking, con un collega o all’inizio di un colloquio. Uno strumento per rendere le informazioni da comunicare semplici ed efficaci.

Dallo schermo del telefono al colloquio di persona, vi verrà chiesto di fornire un riepilogo di chi siete, della vostra formazione e di ciò che desiderate dal prossimo lavoro. Questa sintesi “mentale” può essere una buona struttura mentre state pianificando la vostra risposta alla popolare domanda “parlami di te”.

Allo stesso modo può essere utilizzata per delineare la vostra lettera di presentazione o una dichiarazione riassuntiva professionale o, ancora, un’offerta di collaborazione azienda/azienda. Una dichiarazione di sintesi deve avere lo scopo di raccontare al lettore chi siete professionalmente, quale lavoro vi appassiona e perché siete qualificati per farlo, in un modo che vi aiuti a distinguervi dagli altri.

Quali passi sono alla base

Una presentazione personale è utile anche per il networking a un evento o durante un incontro spontaneo. Che voi siate in fila al supermercato, a un cocktail party o a un incontro professionale organizzato, la presentazione può aiutare rapidamente i nuovi contatti a capire perché dovrebbero connettersi con voi o considerarvi quando si presenta un’opportunità.

1. Iniziate presentandovi (i primi 10 secondi sono importantissimi). Assegnate delle priorità ai vostri contenuti

2. Fornite un riepilogo di ciò che fate o rappresentate. Siate preparati e attenti a rispondere alle molte domande che vi faranno, probabilmente quelle sono le cose che vogliono sentirsi dire

3. Spiegate cosa volete (create pitch di diversa durata 30 secondi, 60 secondi, 120 secondi in modo da essere sempre pronti ad affrontare ogni imprevisto)

4. Terminate con un invito all’azione (“Ha tempo per prendere un caffè? Ci possiamo sentire per un fissare un incontro? Le posso inviare una mail? …) Non dimenticate il vostro biglietto da visita.

Errori comuni

Parlate in modo naturale
Suonare troppo preparato può rendere la conversazione forzata, quindi fate del vostro meglio per esprimervi con un tono colloquiale.

Rallenta
Se parlaste troppo velocemente, l’ascoltatore potrebbe perdere alcune informazioni importanti. Potrebbe essere la vostra tendenza naturale a parlare velocemente o potrebbe verificarsi se vi sentite nervosi. Indipendentemente da ciò, fate uno sforzo consapevole per ridurre la velocità e incorporare questa strategia quando provate il vostro tono.

Usa un tono per la maggior parte (ma non tutte) le occasioni
Potrebbe non essere necessario personalizzare la vostra presentazione per tanti diversi tipi di pubblico. È una buona idea avere una presentazione generale che potete usare in qualsiasi momento, ma dovreste provare ad adattare la vostra presentazione ogni volta che potete. Più le vostre idee sono personalizzate, più è probabile che voi otteniate un risultato positivo dalla conversazione. Mostrate il vostro profondo interesse e rispetto per il tempo dell’ascoltatore.

Facile da capire
Usate un linguaggio semplice che tutto il pubblico possa capire. Ad esempio, se includete un gergo tecnico e termini specifici del settore che solo qualcuno conoscerebbe, potreste alienare un reclutatore, o chiunque altro, che non ha lo stesso livello di conoscenza. Questo può rendere difficile per loro farvi domande di follow-up e potrebbe renderli meno propensi a continuare la conversazione con voi. Salva termini di nicchia per un colloquio tecnico e rendete il vostro discorso facile da seguire per tutti.

In una realtà che corre sempre più veloce e non concede tempo, questo può essere un modo per usare il vostro tempo nel modo più opportuno, senza sprecarne neppure 30, 60,120 secondi.

A, B e C

/in ,

Riflessioni per la ricerca di un team ben concertato e vincente, per ottenere e guidare un’azienda di successo.

Steve Jobs, con le sue idee innovative e la sua straordinaria creatività, è stato il co-fondatore e poi CEO di Apple, e ha cambiato il mondo e non solo quello dell’elettronica di consumo. Egli ha diviso il personale di Apple in A, B e C perché credeva che un’azienda possa essere forte solo quanto il suo anello più debole.
Egli aveva introdotto il principio delle tipologie di collaboratori A, B e C, quindi aveva diviso i suoi dipendenti in diverse categorie al fine di eventualmente separarsi dagli anelli più deboli o dare loro occasione di miglioramento.

È assolutamente delicato e poco empatico categorizzare le persone, ma la differenziazione, in questa riflessione non si rivolge al valore personale, bensì alla ricerca di un team ben concertato e vincente.

Dipendente A

I collaboratori A si assumono le loro responsabilità. Sono le figure professionali sulle quali poter contare e assicurano all’azienda uno sviluppo positivo. Hanno un atteggiamento fondamentalmente positivo, sono motivati e sviluppano idee e strategie creative per far progredire il business. Sono essenziali per la sopravvivenza e in definitiva garantiscono il successo di un’attività commerciale.

Il collaboratore A, è il tipo di persona che devi trovare e assumere. “Difficile da trovare ma facile da supervisionare”. Sono personaggi che incoraggiano e motivano, agendo sempre per il bene dell’azienda. I “Re Mida” dell’impresa.
Il dipendente A riassume le qualità più edificanti per l’azienda:

  • È completamente concentrato e dedicato
  • Si assume la piena responsabilità
  • Mantiene ciò che promette nel tempo previsto
  • Informa in modo tempestivo riguardo eventuali cambiamenti nello sviluppo dell’incarico
  • Resta positivo e orientato alla ricerca di soluzioni
  • È assolutamente flessibile
  • Condivide i successi
  • Supera spesso gli obiettivi fissati
  • È al fianco del capo / dell’azienda con un atteggiamento protettivo e propositivo.

Ogni azienda dovrebbe quindi avere il maggior numero possibile di dipendenti A.

Dipendente B

I dipendenti B sono i classici “dalle 9.00 alle 17.00”, cioè arrivano alle 9:00 e lasciano la loro postazione alle 17:00. Solitamente svolgono il loro lavoro senza necessità di un controllo puntuale. Sono lavoratori che assumono i compiti loro affidati e li svolgono, punto. Si assumono poca o nessuna responsabilità. Limitano il loro impegno al tempo stretto definito per contratto, per esempio, tra le 9:00 e le 17:00. Se chiedi a un dipendente di B di rispondere a una richiesta di informazioni di un cliente che arriva poco prima delle 17.00, risponderà che darà seguito alla stesso “domani”.

Il dipendente B riassume le qualità di base per l’azienda:

  • Svolge il suo compito secondo le indicazioni fornite
  • Non prevede straordinari
  • Di solito commette pochi errori
  • Sfrutta mediamente le sue capacità
  • Propone pochi o nessun suggerimento
  • Non è né negativo né positivo, diremmo neutro

C’è una possibilità che i collaboratori B possano diventare collaboratori A se la composizione del team è adeguata. I dipendenti B hanno scarsi legami emotivi con l’azienda e svolgono il proprio lavoro solo sulla base delle istruzioni fornite loro. Questa categoria di dipendenti è inoltre caratterizzata da un assenteismo superiore alla media (diversi giorni all’anno) e da un tasso di fluttuazione più elevato.

Dipendente C

I dipendenti C sono motivo di preoccupazione in un’azienda. Sono responsabili della cattiva atmosfera e attraverso il loro comportamento contribuiscono in modo significativo al fallimento dei progetti, se non aziendale. Vedono sempre il bicchiere mezzo vuoto e sono inclini al pessimismo. Pertanto generalmente incolpano coloro che li circondano per i loro errori e fallimenti. La più grande fonte di demotivazione per i colleghi A sono i colleghi C.
C necessita normalmente del doppio del tempo per portare a termine il proprio compito.

Il dipendente C:

  • Lavora solo il minimo necessario
  • Parte e ha pregiudizi o giudizi negativi sull’attività e sull’azienda
  • È spesso malato
  • Contribuisce alla cattiva atmosfera e alla discordia
  • È costantemente alla ricerca di problemi
  • È sempre stressato e non ha mai tempo per fare il suo lavoro
  • Il lavoro che consegna è generalmente incompleto
  • Delega il proprio lavoro spesso e volentieri
  • Gironzola spesso senza meta per l’azienda, mimando grande occupazione
  • Esegue svogliatamente ciò che gli viene assegnato

Purtroppo esiste un solo modo per relazionarsi con i dipendenti C: o il cambio di atteggiamento avviene in modo rapidissimo o devono essere allontanati dall’azienda nello stesso rapidissimo tempo. Sono un danno.
I collaboratori C non considerano e non costruiscono alcun legame emotivo con il proprio lavoro o con l’azienda, loro sono già “licenziati internamente”.

La gestione delle diverse tipologie di collaboratori

Ora potete considerare queste tre categorie di collaboratori e provare a dare un riscontro reale nella vostra azienda.
Steve Jobs dava per scontato che ai colleghi A piacesse lavorare anche con colleghi A e che potessero lavorare bene anche con colleghi B.
D’altra parte, i colleghi A non potevano lavorare affatto con i colleghi C, essendo questi una fonte di demotivazione permanente. Inoltre, i dipendenti B potevano diventare dipendenti A con il tempo, purché collaborassero attivamente con i collaboratori A. Ma possiamo anche fare un passo in più in questo ragionamento. Proprio come il comportamento dei dipendenti A, anche il comportamento dei dipendenti C è “contagioso”. Ciò significa che se un’azienda ha pochi collaboratori A e, invece, diversi collaboratori B e C, si osserverà il seguente risultato: i collaboratori A lasceranno l’azienda perché impossibilitati a un rendimento consono alle loro capacità e aspettative. I collaboratori B e C resteranno in azienda. Il comportamento “distruttivo” dei collaboratori C influirà sui i collaboratori B, che livellano le loro prestazioni verso il basso. I collaboratori devono essere i tesori della vostra azienda. È necessario disporre di una formazione continua di qualità e buone condizioni sotto tutti i punti di vista: lavorativi, salute, ambiente e mentali. Sono le vostre “galline dalle uova d’oro”.
Inoltre, tenete presente che i collaboratori A renderanno anche il vostro lavoro di dirigente o responsabile più agevole e motivante.

Fondamentale è essere consapevoli del reale atteggiamento di un dipendente nei confronti dell’azienda. Utilizzando i seguenti criteri, è possibile intravvedere il gruppo a cui appartiene un collaboratore (la scala delle risposte potrà variare da molto buono a insoddisfacente). Il datore di lavoro e la persona risponderanno entrambi a queste domande. In questo modo le percezioni delle due parti potranno avere un valore completo.

Questi sono alcuni possibili criteri che potrebbero essere inclusi in un questionario comune:

  • Qual è il livello di esperienza?
  • Qual è l’interesse per la formazione continua?
  • Volontà di assumere delle responsabilità?
  • Quale orientamento verso la ricerca di soluzioni?
  • Collaborazione e rapporto con colleghi e superiori?
  • Qual è l’attitudine verso l’azienda?
  • Quanto è flessibile?
  • Qual è la motivazione sul posto di lavoro?
  • Qual è il ritmo del suo lavoro?
  • Qual è la qualità del suo lavoro?
  • Quanti suggerimenti di miglioramento vengono dal dipendente?

Il progetto finale A, B e C

Come abbiamo già evidenziato sarebbe ideale (utopistico forse) che la maggioranza dei vostri collaboratori appartenesse al gruppo dei collaboratori di categoria A.
Vale comunque la pena sostenere i collaboratori B e incoraggiarli nel loro cammino a migliorarsi ed essere ambiziosi.
Una buona quota nella classificazione A, B e C è 80:20:0. L’assunzione di un collaboratore C non dovrebbe neanche essere presa in considerazione.
Con pazienza e perseveranza verso obiettivi comuni, vengono stimati dai tre ai cinque anni, di dovrebbe poter raggiungere la quota 80:20. Questo equilibrio è un obbiettivo ottimale e sarete positivamente sorpresi e appagati dai grandi progressi e successi della vostra azienda.

Fonte: Weka