La Gen Z viene descritta come la generazione che richiederà alle organizzazioni il maggiore sforzo di adattamento alle sue peculiarità. Come affrontare questo processo di sviluppo organizzativo e quali strategie adottare?

La Gen Z è composta dai nati tra il 1996 e il 2010 circa ed è la prima generazione di nativi digitali. Desidera sentirsi inclusa, essere parte integrante dell’organizzazione per cui opera, valorizzata e forse addirittura capita nel profondo. Ambisce ad essere seguita da manager interessati al loro sviluppo professionale. Mostra una preferenza per ruoli che permettono di esplorare e ampliare una varietà di competenze rispetto a un lavoro che si focalizza su un particolare bagaglio di competenze. Questo, peraltro, è in linea con la richiesta sempre maggiore da parte del mercato del lavoro di competenze trasversali.

Ogni generazione ha la sua prospettiva rispetto al mondo del lavoro. Tendenzialmente la Gen Z predilige il lavoro ibrido o remoto, con la possibilità di essere mobile e lavorare da luoghi diversi, si aspetta di collaborare con un’organizzazione tecnologicamente innovativa, chiede maggiormente una remunerazione equa, verosimilmente darà una spinta verso la diffusione della settimana lavorativa di quattro giorni come realtà operativa e la gestione agile delle organizzazioni.
Avere spazio e voce per esprimersi è vitale per la Gen Z, che ama condividere idee e opinioni, sperimentare, agire in un ambiente psicologicamente sicuro, dove errori e fallimenti vengono “celebrati” come strumento di apprendimento. Predilige l’assegnazione di progetti stimolanti e responsabilità significative
come opportunità di mettere alla prova e mostrare le proprie capacità. Si sente soffocata dal micromanagement. Apprezza ricevere a intervalli regolari feedback sulla performance, per capire come migliorare e ricevere supporto per farlo. Ambisce al coinvolgimento nelle decisioni aziendali e a sentirsi parte integrante dell’organizzazione.

Generalizzando, la Gen Z è stata educata a essere istantaneamente gratificata, premiata soprattutto per la partecipazione più che meritocraticamente per avere dimostrato una perfomance eccellente. Viene descritta come impaziente, con una durata piuttosto breve della capacità di attenzione, abituata a fare sentire la propria voce, si sente più competente delle precedenti generazioni e non si fa scrupoli a comunicarlo. Talvolta pare denotare una mancanza di disciplina e di un’etica lavorativa – quell’etica orientata all’impegno che premia sforzi e risultati tanto famigliare a precedenti generazioni – e quindi risulta facilmente frustrata se non vede risultati immediati. Non vuole perdere tempo ad imparare ciò che non le sembra utile. Questo ha il “pregio” di minimizzare il tempo d’apprendimento, può delineare un grande focus, un forte orientamento ai compiti da portare a termine, ma comporta il rischio di offuscare una visione d’insieme più ampia.

Spesso questa generazione viene percepita come la più sfidante da gestire, come una vera e propria minaccia per il modus operandi organizzativo in essere. C’è frustrazione da parte dei datori di lavoro rispetto alle esigenze della Gen Z, di conseguenza preferiscono non assumere i nativi digitali o si sentono messi con le spalle al muro e quindi praticamente obbligati ad accettare le loro condizioni. Gioca un ruolo determinante in questa dinamica poco funzionale, la difficoltà a reclutare forza lavoro qualificata in alcuni settori.

Si sconsiglia alle organizzazioni un’accettazione unilaterale e passiva delle aspettative portate avanti dalla Gen Z. È invece necessario mettere in atto un lavoro di co-creazione, in cui comprendere le rispettive esigenze, su cui basare le fondamenta di un’integrazione di successo della Gen Z nel mondo del lavoro.

La sensibilità della Gen Z per tematiche quali l’impatto sociale e ambientale, la salute mentale, la flessibilità, l’inclinazione al dialogo e a prendere decisioni in tutte le sfere della vita facendo riferimento al loro sistema valoriale, può essere sfruttata come leva per produrre cambiamenti di paradigma sostenibili all’interno delle organizzazioni a beneficio di tutte le generazioni attive nel mondo del lavoro.

A livello aziendale, metaforicamente parlando, sarebbe utile scattare una fotografia dello status quo, definire dove si vuole andare, cosa bisogna cambiare e come. È necessario che visione e missione aziendale siano chiare e l’operatività declinata su questi principi – ci si può fare accompagnare da consulenti organizzativi che con la loro expertise facilitano questa tipologia di processi e trasformazioni. La Gen Z aspira a un lavoro all’interno di un’organizzazione che abbia un impatto positivo sulla società. Lo scopo e i valori delle organizzazioni devono quindi essere comunicati con trasparenza e messe al centro, a partire dalle attività per attrarre talenti.

Per gestire efficacemente i collaboratori nativi digitali, è necessario adottare un approccio innovativo verso la tecnologia nella propria modalità gestionale. La Gen Z è stata esposta a comunicazione e apprendimento supportate dalla tecnologia e desidera avere a disposizione strumenti per velocizzare e rendere più efficace il lavoro: questo permette di dedicare meno tempo al lavoro, dando più spazio alla vita privata.
I Gen Z sono motivati da un lavoro che considerano significativo e gravitano attorno alle organizzazioni che sostengono i loro principi. Trasmettere loro in modo efficace gli obiettivi dell’organizzazione serve a far emergere il loro scopo individuale e a stabilire un legame profondo e fruttuoso tra loro, i ruoli e l’azienda.

Dialogando con i nativi digitali, è utile illustrare aspettative chiare nei loro confronti, percorsi di carriera e sviluppo ben definiti e come i loro contributi potranno avere un impatto positivo sulla missione dell’organizzazione. Guidare i rappresentanti della Gen Z a trovare uno scopo nel loro lavoro aumenta il loro impegno, la loro motivazione e la loro dedizione, spingendoli verso le loro aspirazioni.
Non facendolo, si corre il rischio che esternalizzino la loro ricerca di uno scopo, che siano poco presenti e performanti sul posto di lavoro e decidano, senza troppe remore, di lasciarlo.

Un rischio reale anche in Svizzera dove nel 2022 secondo l’Ufficio federale di statistica la Gen Z rappresentava il 13,4% della popolazione attiva?
Recenti dati di un’indagine Randstad evidenziano che il 32% della Gen Z in Svizzera non si sente compreso dal proprio datore di lavoro. Inoltre, secondo la Swiss Gen Z and Millenial Survey 2023 condotta da Deloitte, il fattore principale per cui la Gen Z ha deciso di licenziarsi è la considerazione del lavoro nell’attuale ruolo come non appagante o significativo. Questo motivo è seguito dalla percepita mancanza di una retribuzione competitiva, pur essendo quest’ultima in prima posizione nella media europea.

Un allineamento tra sistema valoriale individuale e organizzativo è cruciale per una collaborazione di successo, indipendentemente dal discorso generazionale. Una visione che potrebbe sembrare romantica, viene però supportata da dati e fatti. I candidati assunti da un’azienda, in effetti, oltre ad essere ben qualificati, è opportuno che mostrino un elevato adattamento persona/ruolo e persona/cultura organizzativa. Il matching è possibile farlo con l’implementazione di strumenti dedicati e intensifica la fidelizzazione dei dipendenti. La riduzione del turnover non solo migliora morale e performance, ma contribuisce anche al risultato economico e porta considerevoli risparmi di costi associati alla sostituzione di forza lavoro.
I successi portano grande soddisfazione quando, durante il percorso per raggiungere i traguardi prefissati, i comportamenti messi in atto onorano i propri valori. E se questi non collidono con quelli organizzativi, il talento “fiorisce” proprio grazie all’allineamento tra il sistema valoriale individuale e quello aziendale.
Il tutto porta benessere in senso più ampio, sia a livello individuale sia con effetti benefici tangibili per l’organizzazione, misurabili spesso in un migliore ritorno finanziario per l’azienda.

Nell’accompagnamento individuale, finalizzato allo sviluppo della leadership o di altre competenze trasversali, la figura del coach professionista supporta generalisti, specialisti e manager nel miglioramento della loro relazione con sé stessi e gli altri: un viaggio che inizia spesso dalla (ri-)scoperta dei propri valori come principi guida nelle scelte di vita. Decidere di onorare i propri valori, attraverso il modo di essere e di agire, permette di provare maggiore soddisfazione per gli obiettivi raggiunti e una maggiore consapevolezza del proprio impatto sul mondo in cui si opera.

Fare leva sulle caratteristiche della Gen Z rispetto alla ricerca di benessere e significato sul posto di lavoro, potrebbe dimostrarsi una grande opportunità che offrirà un vantaggio competitivo alle organizzazioni che la coglieranno.

Articolo a cura di Romina Henle, Consulente organizzativa e coach professionista, titolare di Dance In Your Essence

Quando non c’è nulla di certo come decidere? Nella confusione esistono delle strategie per sapere in quale momento procedere, prendere tempo per analizzare, mantenere un punto o cambiarlo. In un tempo storico che vede guerre in grado di cambiare gli equilibri in poche ore, anzi secondi, la strategia di compiere scelte più che mai corrette, è imposta dalle contingenze.

Attendere o esitare può produrre conseguenze importanti e vedere finestre di opportunità chiudersi inesorabilmente e velocemente. Ovviamente quando il clima di confusione sovrasta la realtà, decidersi diventa impegnativo, ma non impossibile.

E allora come comportarsi? Pragmaticamente per arrivare a decidere nel migliore dei modi, il nostro approccio deve smettere di essere deterministico e optare per una linea probabilista, e osservare con attenzione come il ventaglio di probabilità potrebbe evolversi. Uscire dalla narrazione bianco o nero e “permettersi” di cambiare idea, porta verso una decisione certamente più pertinente.

Si tratta basare le decisioni come se ci si trovasse davanti a più possibili condotte: una via da seguire in caso di confusione, ma almeno due vie quando la confusione è veramente imponente. La seconda variante promuove l’opportunità fondamentale di poter fare “marcia indietro” e prendere in considerazione “l’altra” alternativa, con uno sforzo relativamente basso e non appena il contesto lo imponga. In altre parole, possiamo affermare che non bisogna seguire semplicemente le nostre intuizioni, ma “testare” le nostre intuizioni.

Siccome siamo inclini a credere a ciò che vogliamo credere, dovremmo guardare agli indizi opposti, proprio quelli in grado di farci eventualmente cambiare idea.

Questa “filosofia” da acquisire si può attuare semplicemente anche all’interno dalla propria impresa, costituendo, in un clima di collaborazione e integrazione, un gruppo di colleghi ai quali ci rivolgiamo con la richiesta di esprimere, in base alle nostre considerazioni generali e puntuali, di trovare punti deboli, difetti o forza. Proprio sul loro riscontro rivalutiamo, quindi, più precisamente la situazione e le sue derivazioni.

In questo modo saremo facilitati nel rivedere i fatti con maggiore flessibilità e testare davvero la nostra intuizione. “Dipanare” il processo in atto aiuta, a poco a poco, a gestire la confusione.

In un contesto geopolitico ed economico instabile, di fronte a sfide complesse e inedite, gestire la propria impresa non può riconoscere posizioni di certezza. Le crisi recenti, pandemia, guerra in Ucraina e i loro effetti collaterali continuamente mutevoli, sono un invito chiaro a mettere in atto tutti gli strumenti nelle nostre disponibilità che possano portarci a prendere le migliori decisioni.

Come Voltaire scriveva già nel 1767 al Re di Prussia, Federico II: “il dubbio non è una sensazione gradevole, ma la certezza è assurda”.

L’atto di fare una scelta cambia il modo in cui ci sentiamo riguardo alle nostre opzioni.

Per approfondire: Prof. IMD di Losanna, Arnaud Chevallier autore di “Strategic Thinking in Complex Problem Solving” – Oxford University Press – e recentemente di “Solvable: A Simple Solution to Complex Problems” coautore Albrecht Enders – Pearson Education Limited –.

Fonte: Testo Fanny Oberson, CVCI, “Demain”, nr. 04.2022, traduzione e adattamento Cc-Ti