GEN Z: minaccia o opportunità per le aziende?

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La Gen Z viene descritta come la generazione che richiederà alle organizzazioni il maggiore sforzo di adattamento alle sue peculiarità. Come affrontare questo processo di sviluppo organizzativo e quali strategie adottare?

La Gen Z è composta dai nati tra il 1996 e il 2010 circa ed è la prima generazione di nativi digitali. Desidera sentirsi inclusa, essere parte integrante dell’organizzazione per cui opera, valorizzata e forse addirittura capita nel profondo. Ambisce ad essere seguita da manager interessati al loro sviluppo professionale. Mostra una preferenza per ruoli che permettono di esplorare e ampliare una varietà di competenze rispetto a un lavoro che si focalizza su un particolare bagaglio di competenze. Questo, peraltro, è in linea con la richiesta sempre maggiore da parte del mercato del lavoro di competenze trasversali.

Ogni generazione ha la sua prospettiva rispetto al mondo del lavoro. Tendenzialmente la Gen Z predilige il lavoro ibrido o remoto, con la possibilità di essere mobile e lavorare da luoghi diversi, si aspetta di collaborare con un’organizzazione tecnologicamente innovativa, chiede maggiormente una remunerazione equa, verosimilmente darà una spinta verso la diffusione della settimana lavorativa di quattro giorni come realtà operativa e la gestione agile delle organizzazioni.
Avere spazio e voce per esprimersi è vitale per la Gen Z, che ama condividere idee e opinioni, sperimentare, agire in un ambiente psicologicamente sicuro, dove errori e fallimenti vengono “celebrati” come strumento di apprendimento. Predilige l’assegnazione di progetti stimolanti e responsabilità significative
come opportunità di mettere alla prova e mostrare le proprie capacità. Si sente soffocata dal micromanagement. Apprezza ricevere a intervalli regolari feedback sulla performance, per capire come migliorare e ricevere supporto per farlo. Ambisce al coinvolgimento nelle decisioni aziendali e a sentirsi parte integrante dell’organizzazione.

Generalizzando, la Gen Z è stata educata a essere istantaneamente gratificata, premiata soprattutto per la partecipazione più che meritocraticamente per avere dimostrato una perfomance eccellente. Viene descritta come impaziente, con una durata piuttosto breve della capacità di attenzione, abituata a fare sentire la propria voce, si sente più competente delle precedenti generazioni e non si fa scrupoli a comunicarlo. Talvolta pare denotare una mancanza di disciplina e di un’etica lavorativa – quell’etica orientata all’impegno che premia sforzi e risultati tanto famigliare a precedenti generazioni – e quindi risulta facilmente frustrata se non vede risultati immediati. Non vuole perdere tempo ad imparare ciò che non le sembra utile. Questo ha il “pregio” di minimizzare il tempo d’apprendimento, può delineare un grande focus, un forte orientamento ai compiti da portare a termine, ma comporta il rischio di offuscare una visione d’insieme più ampia.

Spesso questa generazione viene percepita come la più sfidante da gestire, come una vera e propria minaccia per il modus operandi organizzativo in essere. C’è frustrazione da parte dei datori di lavoro rispetto alle esigenze della Gen Z, di conseguenza preferiscono non assumere i nativi digitali o si sentono messi con le spalle al muro e quindi praticamente obbligati ad accettare le loro condizioni. Gioca un ruolo determinante in questa dinamica poco funzionale, la difficoltà a reclutare forza lavoro qualificata in alcuni settori.

Si sconsiglia alle organizzazioni un’accettazione unilaterale e passiva delle aspettative portate avanti dalla Gen Z. È invece necessario mettere in atto un lavoro di co-creazione, in cui comprendere le rispettive esigenze, su cui basare le fondamenta di un’integrazione di successo della Gen Z nel mondo del lavoro.

La sensibilità della Gen Z per tematiche quali l’impatto sociale e ambientale, la salute mentale, la flessibilità, l’inclinazione al dialogo e a prendere decisioni in tutte le sfere della vita facendo riferimento al loro sistema valoriale, può essere sfruttata come leva per produrre cambiamenti di paradigma sostenibili all’interno delle organizzazioni a beneficio di tutte le generazioni attive nel mondo del lavoro.

A livello aziendale, metaforicamente parlando, sarebbe utile scattare una fotografia dello status quo, definire dove si vuole andare, cosa bisogna cambiare e come. È necessario che visione e missione aziendale siano chiare e l’operatività declinata su questi principi – ci si può fare accompagnare da consulenti organizzativi che con la loro expertise facilitano questa tipologia di processi e trasformazioni. La Gen Z aspira a un lavoro all’interno di un’organizzazione che abbia un impatto positivo sulla società. Lo scopo e i valori delle organizzazioni devono quindi essere comunicati con trasparenza e messe al centro, a partire dalle attività per attrarre talenti.

Per gestire efficacemente i collaboratori nativi digitali, è necessario adottare un approccio innovativo verso la tecnologia nella propria modalità gestionale. La Gen Z è stata esposta a comunicazione e apprendimento supportate dalla tecnologia e desidera avere a disposizione strumenti per velocizzare e rendere più efficace il lavoro: questo permette di dedicare meno tempo al lavoro, dando più spazio alla vita privata.
I Gen Z sono motivati da un lavoro che considerano significativo e gravitano attorno alle organizzazioni che sostengono i loro principi. Trasmettere loro in modo efficace gli obiettivi dell’organizzazione serve a far emergere il loro scopo individuale e a stabilire un legame profondo e fruttuoso tra loro, i ruoli e l’azienda.

Dialogando con i nativi digitali, è utile illustrare aspettative chiare nei loro confronti, percorsi di carriera e sviluppo ben definiti e come i loro contributi potranno avere un impatto positivo sulla missione dell’organizzazione. Guidare i rappresentanti della Gen Z a trovare uno scopo nel loro lavoro aumenta il loro impegno, la loro motivazione e la loro dedizione, spingendoli verso le loro aspirazioni.
Non facendolo, si corre il rischio che esternalizzino la loro ricerca di uno scopo, che siano poco presenti e performanti sul posto di lavoro e decidano, senza troppe remore, di lasciarlo.

Un rischio reale anche in Svizzera dove nel 2022 secondo l’Ufficio federale di statistica la Gen Z rappresentava il 13,4% della popolazione attiva?
Recenti dati di un’indagine Randstad evidenziano che il 32% della Gen Z in Svizzera non si sente compreso dal proprio datore di lavoro. Inoltre, secondo la Swiss Gen Z and Millenial Survey 2023 condotta da Deloitte, il fattore principale per cui la Gen Z ha deciso di licenziarsi è la considerazione del lavoro nell’attuale ruolo come non appagante o significativo. Questo motivo è seguito dalla percepita mancanza di una retribuzione competitiva, pur essendo quest’ultima in prima posizione nella media europea.

Un allineamento tra sistema valoriale individuale e organizzativo è cruciale per una collaborazione di successo, indipendentemente dal discorso generazionale. Una visione che potrebbe sembrare romantica, viene però supportata da dati e fatti. I candidati assunti da un’azienda, in effetti, oltre ad essere ben qualificati, è opportuno che mostrino un elevato adattamento persona/ruolo e persona/cultura organizzativa. Il matching è possibile farlo con l’implementazione di strumenti dedicati e intensifica la fidelizzazione dei dipendenti. La riduzione del turnover non solo migliora morale e performance, ma contribuisce anche al risultato economico e porta considerevoli risparmi di costi associati alla sostituzione di forza lavoro.
I successi portano grande soddisfazione quando, durante il percorso per raggiungere i traguardi prefissati, i comportamenti messi in atto onorano i propri valori. E se questi non collidono con quelli organizzativi, il talento “fiorisce” proprio grazie all’allineamento tra il sistema valoriale individuale e quello aziendale.
Il tutto porta benessere in senso più ampio, sia a livello individuale sia con effetti benefici tangibili per l’organizzazione, misurabili spesso in un migliore ritorno finanziario per l’azienda.

Nell’accompagnamento individuale, finalizzato allo sviluppo della leadership o di altre competenze trasversali, la figura del coach professionista supporta generalisti, specialisti e manager nel miglioramento della loro relazione con sé stessi e gli altri: un viaggio che inizia spesso dalla (ri-)scoperta dei propri valori come principi guida nelle scelte di vita. Decidere di onorare i propri valori, attraverso il modo di essere e di agire, permette di provare maggiore soddisfazione per gli obiettivi raggiunti e una maggiore consapevolezza del proprio impatto sul mondo in cui si opera.

Fare leva sulle caratteristiche della Gen Z rispetto alla ricerca di benessere e significato sul posto di lavoro, potrebbe dimostrarsi una grande opportunità che offrirà un vantaggio competitivo alle organizzazioni che la coglieranno.

Articolo a cura di Romina Henle, Consulente organizzativa e coach professionista, titolare di Dance In Your Essence

Quando il galateo entra in azienda

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Nel 2023 il galateo fa ancora la differenza? L’etichetta nel contesto aziendale risulta essere un elemento preponderante, sia in termini di organizzazione come pure di clima.

Le “buone maniere” sono un aspetto fondamentale per creare un ambiente di lavoro positivo e produttivo. In particolare, nel contesto dell’ufficio, il galateo gioca un ruolo essenziale nella promozione di relazioni professionali efficaci e nella costruzione di un clima lavorativo armonioso. Rappresenta, inoltre, le norme sociali che regolano le interazioni tra colleghi e svolgono un ruolo cruciale nell’instaurare un senso di rispetto reciproco.

Questi assunti valgono all’interno di ogni azienda, come pure nelle interazioni che si intrecciano periodicamente nel mondo business, sia esso locale, nazionale o internazionale. Fare business non è mai facile, ma farlo con culture diverse dalla nostra lo è ancora di più. Per condurre una buona trattativa e, in generale creare un buon rapporto con un cliente di cultura diversa dalla nostra, bisogna tenere conto di molte variabili – anche differenti da quelle a cui pensiamo –, che nulla hanno a che vedere con il progetto tecnico ed economico in gioco (abbiamo già pubblicato due approfondimenti su questo tema: www.cc-ti.ch/cross-culture e www.cc-ti.ch/tips-di-business-etiquette).

Quali gli ingredienti per il successo professionale? Le parole chiave sono comunicazione e rispetto.

Le buone maniere ci permettono di vivere meglio in ogni ambiente sociale. E con due termini quali ‘comunicazione’ e ‘rispetto’ è possibile riassumere una serie di dettami che potrebbero andare a comporre una “ipotetica” lista che, insieme ad un pizzico di buon senso, permetterebbero una buona conciliazione lavorativa.

L’aspetto personale e la propria attitudine sono essenziali: vestirsi in modo appropriato, adattando l’abbigliamento al contesto aziendale, e – forse è scontato dirlo – una buona igiene personale, un sorriso e un saluto cordiale possono fare la differenza nell’interazione con i colleghi, completando il quadro; creando un clima accogliente e positivo.

La comunicazione è cruciale. Parlare in modo rispettoso ed evitare toni eccessivamente informali o offensivi è essenziale. Inoltre, è importante ascoltare attivamente i colleghi durante le riunioni e le conversazioni, mostrando interesse e rispetto per le loro opinioni. La gestione del tempo e degli spazi condivisi è altrettanto rilevante, con ordine e pulizia.
Capitolo a parte quello della privacy e della confidenzialità delle informazioni, sancita anche a livello legale.

Gestire in modo costruttivo i conflitti e le divergenze di opinioni è importante per mantenere un clima di collaborazione all’interno del team (a tal proposito è utile ricordare i corsi di formazione puntuale che la Cc-Ti eroga nell’ambito della gestione di conflitti e delle HR – www.cc-ti.ch/ formazione-risorse-umane).

Il galateo in ufficio rappresenta un insieme di comportamenti e attitudini che contribuiscono a mantenere un creare un ambiente di lavoro positivo e produttivo.

FOCUS
Eclissarsi con stile da eventi e manifestazioni

Probabilmente vi siete già trovati una situazione simile: siete stati invitati a un pranzo o una cena di lavoro e avete l’intenzione di congedarvi dopo tre o quattro ore al massimo. Tuttavia, l’evento si protrae molto più a lungo di quanto avreste inizialmente immaginato e, di conseguenza, vi trovate bloccati: cosa fare? Andarsene o rimanere?

Lo stigma della maleducazione

Andarsene prima della fine è più facile a dirsi che a farsi. Si rischia di apparire maleducati, soprattutto a fronte di inviti e ospiti importati. A maggior ragione se si abbandona una tavola rotonda: una sedia vuota desterà ancor più l’attenzione. Come agire? L’importante è non “scappare”. Raggiungete il padrone di casa e spiegate brevemente il motivo per il quale dovete abbandonare l’evento.
Meglio sarebbe anticipare questa conversazione in modo da chiarirsi quanto prima. Ringraziate per l’invito e sottolineate il successo rilevato dell’evento, congratulandovi.

Ringraziamenti

Può essere utile scrivere una breve lettera – magari a mano e non con il computer – nei giorni successivi, in cui si ringrazia ancora una volta ribadendo l’ottimo successo dell’evento.

Una questione anche… di tatto

Per declinare un invito occorre tatto: fa sicuramente piacere ricevere un invito, anche se non potremo accettarlo. D’altro canto, in qualità di organizzatore di un evento, può risultare antipatico ricevere un ‘no’ ad un invito appena spedito.
Ecco perché occorre motivare in modo schietto le proprie ragioni qualora si decidesse di declinare un invito, con un lasso di tempo massimo di una settimana. Più si esita, avvicinandosi la data dell’invito, più il rifiuto sarà spiacevole per chi vi ha invitato.

Essere invitati è sempre un onore: questo vale per eventi molto personali, come un compleanno, le nozze d’oro o una cena, ma anche per eventi di networking, di associazioni economiche, cocktail, e vernissage. Ricevere un invito è – in ogni caso – un segno di riconoscimento nei vostri confronti da parte della persona o dell’istituzione che ha scelto di condividere con voi un’occasione d’incontro, attribuendo una particolare rilevanza ad una partecipazione personale.

Ecco, infine, come formulare un rifiuto in termini generali/formali: “Egregio Signor Rossi, grazie per il suo gentile invito. Purtroppo, sarò assente il … (in vacanza, a un seminario fuori sede, ecc.) e non potrò quindi partecipare. Grazie per la sua comprensione! Spero che l’evento sia un successo e mi auguro di rivederla presto. Con i miei più cordiali saluti”.

Per concludere: la cortesia e il rispetto verranno sempre letti e ricevuti come valore aggiunto della vostra persona.


Una decisione certa, nell’incertezza?

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Quando non c’è nulla di certo come decidere? Nella confusione esistono delle strategie per sapere in quale momento procedere, prendere tempo per analizzare, mantenere un punto o cambiarlo. In un tempo storico che vede guerre in grado di cambiare gli equilibri in poche ore, anzi secondi, la strategia di compiere scelte più che mai corrette, è imposta dalle contingenze.

Attendere o esitare può produrre conseguenze importanti e vedere finestre di opportunità chiudersi inesorabilmente e velocemente. Ovviamente quando il clima di confusione sovrasta la realtà, decidersi diventa impegnativo, ma non impossibile.

E allora come comportarsi? Pragmaticamente per arrivare a decidere nel migliore dei modi, il nostro approccio deve smettere di essere deterministico e optare per una linea probabilista, e osservare con attenzione come il ventaglio di probabilità potrebbe evolversi. Uscire dalla narrazione bianco o nero e “permettersi” di cambiare idea, porta verso una decisione certamente più pertinente.

Si tratta basare le decisioni come se ci si trovasse davanti a più possibili condotte: una via da seguire in caso di confusione, ma almeno due vie quando la confusione è veramente imponente. La seconda variante promuove l’opportunità fondamentale di poter fare “marcia indietro” e prendere in considerazione “l’altra” alternativa, con uno sforzo relativamente basso e non appena il contesto lo imponga. In altre parole, possiamo affermare che non bisogna seguire semplicemente le nostre intuizioni, ma “testare” le nostre intuizioni.

Siccome siamo inclini a credere a ciò che vogliamo credere, dovremmo guardare agli indizi opposti, proprio quelli in grado di farci eventualmente cambiare idea.

Questa “filosofia” da acquisire si può attuare semplicemente anche all’interno dalla propria impresa, costituendo, in un clima di collaborazione e integrazione, un gruppo di colleghi ai quali ci rivolgiamo con la richiesta di esprimere, in base alle nostre considerazioni generali e puntuali, di trovare punti deboli, difetti o forza. Proprio sul loro riscontro rivalutiamo, quindi, più precisamente la situazione e le sue derivazioni.

In questo modo saremo facilitati nel rivedere i fatti con maggiore flessibilità e testare davvero la nostra intuizione. “Dipanare” il processo in atto aiuta, a poco a poco, a gestire la confusione.

In un contesto geopolitico ed economico instabile, di fronte a sfide complesse e inedite, gestire la propria impresa non può riconoscere posizioni di certezza. Le crisi recenti, pandemia, guerra in Ucraina e i loro effetti collaterali continuamente mutevoli, sono un invito chiaro a mettere in atto tutti gli strumenti nelle nostre disponibilità che possano portarci a prendere le migliori decisioni.

Come Voltaire scriveva già nel 1767 al Re di Prussia, Federico II: “il dubbio non è una sensazione gradevole, ma la certezza è assurda”.

L’atto di fare una scelta cambia il modo in cui ci sentiamo riguardo alle nostre opzioni.

Per approfondire: Prof. IMD di Losanna, Arnaud Chevallier autore di “Strategic Thinking in Complex Problem Solving” – Oxford University Press – e recentemente di “Solvable: A Simple Solution to Complex Problems” coautore Albrecht Enders – Pearson Education Limited –.

Fonte: Testo Fanny Oberson, CVCI, “Demain”, nr. 04.2022, traduzione e adattamento Cc-Ti

Normative diverse in vigore dal 2023

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Una panoramica in merito

GUIDA PRATICA PER LE PMI – AGGIORNATA AL 1° GENNAIO 2023

Come valutare la gestione del rischio in una PMI

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La gestione del rischio è un importante fattore di successo, che permette alle aziende di raggiungere gli obiettivi prefissati in maniera consapevole, identificando in maniera sistematica e costante rischi ed opportunità.

Intraprendere un’attività imprenditoriale comporta l’assunzione di rischi, i quali potrebbero verificarsi a tutti i livelli della catena della produzione del valore. La capacità dell’imprenditore di successo è appunto quella di sapere tenere monitorati i propri rischi e di conseguenza potersi concentrare sulle attività fondamentali dell’azienda anziché rincorrere le urgenze.
È questo il tema che è stato affrontato nell’evento di networking della Cc-Ti, tenutosi il 7 settembre 2022 presso la Cc-Ti davanti ad una trentina di associati.

È importante comprendere l’esatta definizione di rischio in termini aziendali, infatti questo sostantivo può assumere molteplici accezioni nei più svariati contesti. A livello aziendale per rischio si intende una serie di eventi o di azioni che possono portare ad uno scostamento dagli obiettivi aziendali prefissati, questi possono essere di carattere positivo (up side risk), definiti opportunità, oppure negativi (downside risk), definiti in senso stretto pericoli.

Per “tenere sotto controllo” questi eventi (rischi) è fondamentale conoscerli, ma soprattutto classificarli. È utile a tal fine una categorizzazione in rischi interni, originati da azioni e decisioni interne all’azienda, e rischi esterni, per i quali invece non può essere imputata responsabilità alcuna al management dell’azienda stessa.
Procedendo ad un’ulteriore sotto classificazione dei rischi i rischi interni possono ulteriormente essere suddivisi in rischi derivanti dall’erogazione di prestazioni, rischi economico-finanziari e rischi derivati dalla gestione e organizzazione. Per gestire e controllare i rischi interni, generalmente, è sufficiente attuare misure operative che l’azienda può intraprendere in maniera autonoma. Di fondamentale importanza è la sensibilizzazione e il coinvolgimento del personale riguardo ai rischi che potrebbero ricadere nella loro sfera di competenza e conferire anche a loro responsabilità in merito.

I rischi esterni possono essere a loro volta sotto classificati secondo: rischi di mercato, di concorrenza e congiunturali, rischi tecnologici e legali e rischi ambientali. Non essendo possibile influire in maniera diretta su questa tipologia di rischi, le aziende possono contrastarli modificando la strategia aziendale in considerazione degli stessi, oppure stipulando una copertura assicurativa mirata.

Una gestione professionale dei rischi non si limita ad occuparsi dei rischi assicurabili, ma è un compito strategico dirigenziale di centrale importanza volto ad evitare qualsiasi scostamento dagli obiettivi aziendali stabilendo l’eventuale impatto e quantificando le eventuali conseguenze.
Questo processo avviene nell’ambito della definizione degli obiettivi aziendali, al fine di garantire in tutti i casi la sopravvivenza dell’azienda, garantendone il successo e riducendo i costi di rischio.

La gestione del rischio contribuisce ad incrementare la produttività e migliorare l’efficienza aziendale, facendo sì che i principali rischi cui un’azienda è esposta siano: riconosciuti ed individuati, valutati, affrontati e monitorati in modo mirato.

Nell’ambito della gestione del rischio, una parte importante è il trasferimento alla compagnia assicurativa. Oltre alle coperture standard presenti sul mercato assicurativo, negli ultimi anni vi è stata una grande esigenza per delle soluzioni specifiche. Una di queste è sicuramente l’assicurazione cyber; oggigiorno è più probabile rimanere vittima della criminalità informatica che di un semplice furto con scasso. Negli ultimi dieci anni su internet è raddoppiato anche il numero di reati come le offese e le calunnie.

I criminali sfruttano i timori delle persone per entrare in possesso di dati sensibili e password: milioni di utenti in tutto il mondo lo scorso anno sono stati vittime di phishing o di hacking. A tal riguardo i criminali informatici utilizzano tra l’altro dei mittenti di posta elettronica falsificati, spacciandosi per dipendenti della Posta o dell’Organizzazione mondiale della sanità (OMS). Basta cliccare sul link di una mail di phishing e i dati sul computer privato o aziendale o del proprio smartphone finiscono per cadere in mani sbagliate. Un attacco informatico comporta, nella migliore delle ipotesi, un notevole dispendio di tempo e denaro, nella peggiore, ingenti costi e stress emotivo.

Un’altra importante soluzione a è l’assicurazione protezione giuridica; le controversie giuridiche sono estenuanti e spesso costose. Eppure, la probabilità di ritrovarsi coinvolti in un contenzioso non è mai stata così alta. Nel 2020 più di una persona su sette è stata trascinata in una causa – e la tendenza è al rialzo. Un’assicurazione di protezione giuridica presta assistenza in caso di questioni e controversie legali e protegge dai rischi finanziari qualora una lite finisca in tribunale.

Commercio comporta sempre un rischio d’impresa e anche la liquidità è sottopressione. Tramite l’assicurazione crediti, se vengono effettuate forniture di merci o prestazioni di servizi in conto aperto, sussiste il rischio che i clienti non saldino le fatture. Un mancato pagamento non solo causa preoccupazioni e seccature nell’attività quotidiana, bensì può anche mettere a rischio la liquidità di un’azienda a lungo termine. L’assicurazione crediti aiuta le aziende ad evitare delle perdite e risarcisce il danno se un committente non paga.

Articolo a cura di Davide Pilotti, AXA, Agente generale esperto in assicurazione, e Stefano Tommaso Pelli, AXA, Risk Consultant.

Illusione o prospettiva?

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Settimana lavorativa ridotta a quattro giorni ma con salario invariato, maggiore produttività e tutti felici e contenti. È davvero così? Il tema lanciato in Ticino in occasione del 1° maggio e ripreso con sempre più insistenza dalla parte sindacale anche nelle ultime settimane non è nuovo e la Cc-Ti se ne è già occupata più volte negli scorsi mesi. In Svizzera la discussione ha avuto origine lo scorso anno dopo la pubblicazione di uno studio islandese che magnificava i risultati dell’esperimento della durata di tre anni svolto all’interno dell’amministrazione pubblica. Ecco le riflessioni sul tema del Presidente Cc-Ti Andrea Gehri.

La proposta di ridurre l’orario lavorativo settimanale mantenendo inalterato lo stipendio dei dipendenti è indiscutibilmente una prospettiva allettante basata su buone intenzioni e nobili principi. Nulla da eccepire!

Ma, come spesso accade in situazioni del genere, le buone idee possono rivelarsi spesso non ottimali e illusorie, come ben dicono i francofoni con l’espressione “une fausse bonne idée”. È evidente che il mondo del lavoro ha conosciuto e sta conoscendo profonde trasformazioni, basti pensare allo sviluppo del telelavoro durante il periodo pandemico. Tuttavia, un’attenta analisi della questione della settimana di quattro giorni a salario invariato mette chiaramente in risalto gli aspetti più ostici e l’effettivo costo dell’eventuale provvedimento.

“Risultati sorprendenti” e “successo travolgente” in termini di salute e rendimento, queste le espressioni usate da alcuni ricercatori in merito all’esperimento islandese che ha coinvolto circa 2’500 lavoratori i cui orari d’impiego sono stati ridotti a parità di retribuzione tra il 2015 e il 2019. Esiti positivi, rivisitazione dei modelli esistenti, ecc..

Partiamo da una riflessione che è un fatto. lo studio ha valutato solo il settore pubblico, le cui peculiarità non sono certamente migliori né peggiori dell’economia privata, ma senza dubbio molto, ma molto differenti. Basti solo pensare che il pubblico non è ovviamente confrontato con la logica di mercato e della concorrenza e pertanto il costo del lavoro non rappresenta un criterio di confronto fortemente rilevante.  Quindi poco probante, tanto più, e qui vi è un secondo punto critico, che la struttura economica della repubblica nordica (basata in modo preponderante sulla pesca) difficilmente può fungere da diretto confronto per la Svizzera.

Se è vero che diverse nazioni stanno seguendo la scia di sperimentazioni analoghe, ogni caso va giudicato in maniera individuale. Evitiamo di prendere ad esempio la Francia, che dall’introduzione delle 35 ore settimanali obbligatorie ha dovuto inventarsi artifici legislativi per gestire in modo differente quelle che sono diventate numerose ore supplementari (con costi maggiorati per le aziende e una burocrazia spaventosa). Citiamo la Spagna, che ha adottato il progetto pilota delle 32 ore, ma per incentivare le imprese a parteciparvi lo Stato interviene assumendosi parte dei costi. Non propriamente una idea brillante!

In alcuni Paesi, fra cui anche la Svizzera, la settimana di quattro giorni è stata introdotta da singole aziende o determinate categorie di professioni. Qui sta il punto. Chi può adottare nuovi modelli di lavoro creativi lo fa senza esitare. È il caso di un ufficio di progettazione di software svizzero, sempre citato quale esempio, ma che per la natura della sua attività e del suo prodotto può permettersi una settimana di quattro giorni senza riduzione di salario. Anche perché i margini di guadagno e il valore aggiunto generato lo permettono, aspetti questi non scontati per altri settori economici.

Ipotizzare quindi un obbligo generalizzato è semplicemente fuori dalla realtà economica. Ognuno deve avere la facoltà di decidere, tenendo conto della realtà in cui opera. Le molte considerazioni su benessere, produttività e competizione con datori di lavoro più attrattivi ecc., vanno lasciate alle singole imprese o eventualmente alle categorie. Un diktat statale non avrebbe alcun senso e illuderebbe i lavoratori a pensare che lavorando meno si guadagna di più. Tutt’altro, lavorando meno si spenderebbe di più, senza peraltro averne le necessarie risorse o maggiorate.

Questo non significa assolutamente sminuire l’importanza del fattore salute e benessere sul posto di lavoro. Anzi! È sempre più un fattore di competitività e pragmatismo.

Ma la questione è ben più complessa e delicata di quanto alcuni abbiano interesse a dipingerla e il rovescio della medaglia poco positivo. In sostanza, misure generalizzate non sono applicabili a tutte le realtà professionali e il rischio poi che si vada incontro ad una riduzione dei giorni lavorativi ma non delle ore settimanali complessive è altrettanto elevato. Il già citato esempio francese è illuminante, visto che il cospicuo numero di straordinari rendono di fatto le 35 ore d’impiego una mera clausola formale, senza peraltro aver generato il benessere auspicato. Inoltre, la maggiore flessibilità cercata oggi da molte persone non è necessariamente legata ad uno schema fisso come quello offerto dalla settimana lavorativa ristretta. Senza dimenticare che il mantenimento intatto della rimunerazione a fronte di un tempo d’impiego ridotto porta inevitabilmente all’insorgere di un problema di costo del lavoro e al bisogno di assumere personale aggiuntivo, fattore non banale data l’attuale e ormai cronica carenza di manodopera qualificata.

Non dobbiamo poi dimenticare le origini del benessere costruito in Svizzera nel corso dei decenni, bene che tutti ci riconoscono e che molti Stati prendono come esempio. Il successo del modello svizzero è senza dubbio costituito da principi sacrosanti quali, passione nel lavoro, attitudine al sacrificio, serietà e dedizione. Vogliamo veramente metter in dubbio principi che hanno favorito il benessere generale di cui la nostra società beneficia?

Grazie alla proverbiale attitudine positiva al lavoro e alla capacità di creare valore aggiunto della sua economia, la Svizzera non teme confronti al mondo e assicura una ridistribuzione della ricchezza equilibrata e capillare a sostegno delle fasce della popolazione meno fortunate.

È quindi fondamentale lasciare ad ogni azienda la libertà di scelta in base alle proprie esigenze e disponibilità piuttosto che imporre indistintamente un rigido piano che non tiene conto minimamente delle situazioni individuali e per il quale pagheremmo tutti conseguenze importanti, al momento non quantificabili.

L’illusione della settimana lavorativa di 4 giorni con il miraggio di una maggiore produttività, migliore qualità di vita e benessere psicologico si scontra inevitabilmente con la realtà dei fatti.

Il costo del lavoro aumenterebbe sostanzialmente attraverso l’assunzione di maggior personale (ammesso che lo si trovi) e l’azienda si troverebbe inevitabilmente confrontata con costi di produzione che, in un mercato come il nostro, rischierebbe di penalizzarla fatalmente.

Se le aziende non integrassero nuovo personale, perché non ne hanno le risorse, il rischio consisterebbe nella riduzione delle attività e servizi offerti, che applicando un nuovo ritmo di lavoro si tradurrebbe in un maggiore carico di lavoro per i dipendenti, favorendo l’insorgere di ansia, stress e rischio di burnout. L’esatto contrario di quanto atteso.

Dulcis in fundo …. Il mondo d’oggi, non solo per le aziende che affrontano un mercato globale, richiede, flessibilità disponibilità e reperibilità continua, indipendentemente dall’orario. L’aspettativa del cliente si scontra innegabilmente con una settimana lavorativa ridotta, soprattutto quando viene richiesta l’interazione con un unico referente. Lavorare meno e guadagnare di più è quindi una pia illusione!

Energia: consultazione sulle misure previste in caso di penuria di gas

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Nella sua riunione del 31 agosto 2022 il Consiglio federale ha preso visione del piano di gestione da attuare in caso di penuria di gas. Sono previste due ordinanze che introducono limitazioni d’utilizzo e divieti nonché misure di contingentamento per gli impianti a monocombustibile. I progetti di ordinanza saranno oggetto di una consultazione di tre settimane presso i Cantoni, le associazioni e altre cerchie interessate.

Fino al 22 settembre 2022 il Dipartimento federale dell’economia, della formazione e della ricerca (DEFR) terrà una consultazione su due progetti di ordinanza: si tratta dell’ordinanza concernente divieti e limitazioni dell’utilizzo di gas e dell’ordinanza sul contingentamento del gas. Entro la fine di ottobre 2022 il DEFR presenterà al Consiglio federale un rapporto in merito. La consultazione ha lo scopo di informare tempestivamente gli attori coinvolti sui loro compiti e sui loro doveri nel caso in cui si verifichi una penuria di gas e di permettere alle cerchie interessate di presentare le loro richieste.

La procedura non si svolge conformemente alla legge sulla consultazione; infatti, nel caso in cui in inverno si verifichi una penuria, che alla luce della situazione geopolitica attuale non può essere esclusa, le ordinanze verrebbero adattate sulla base degli ultimi sviluppi e poi poste in vigore. Le misure verranno adeguate nella loro portata a seconda della gravità della penuria e in base all’evolversi di quest’ultima sarà possibile attuarle in maniera scaglionata.

Negli scorsi mesi il Consiglio federale si è adoperato in vari modi per rafforzare l’approvvigionamento di gas in vista del prossimo inverno. Il settore del gas costituisce riserve di gas fisiche nei Paesi limitrofi e acquista opzioni per ulteriori forniture di gas non russo. Se ciononostante dovesse verificarsi una penuria, la Svizzera, che non dispone di una propria produzione di gas naturale né di impianti per lo stoccaggio, potrebbe intervenire sulla domanda. Un intervento in questo senso servirebbe a impedire un peggioramento della situazione dell’approvvigionamento e a evitare che si rendano necessarie misure di più ampia portata. Si tratterebbe di misure limitate nel tempo che verrebbero revocate il prima possibile.
L’Approvvigionamento economico del Paese (AEP) può ricorrere ai seguenti strumenti:

  • appelli al risparmio in caso di penuria imminente;
  • commutazione degli impianti bicombustibili al sopraggiungere di una penuria;
  • limitazioni e divieti dell’utilizzo del gas per determinati impieghi;
  • introduzione, tramite ordinanza, di contingenti per i clienti non protetti e inasprimento delle limitazioni e dei divieti.

Perdite a livello di comfort

Le limitazioni dell’utilizzo e i divieti si traducono innanzitutto in perdite a livello di comfort. Beni e servizi d’importanza vitale non devono essere compromessi. In primo piano vi sono diminuzioni della temperatura ambiente e della temperatura dell’acqua, soprattutto nei luoghi di lavoro. Le riduzioni della temperatura potrebbero essere estese anche agli ambienti abitativi. In Svizzera le economie domestiche private consumano più del 40 per cento del gas. Escluderle vorrebbe dire rinunciare a cospicui risparmi sui consumi di gas.

Clienti protetti e cessione di contingenti

Se le suddette misure dovessero rivelarsi insufficienti, è possibile ridurre il consumo di gas assoggettando al contingentamento gli impianti a monocombustibile. Anche in questo caso i provvedimenti verrebbero introdotti tramite ordinanza. Il contingentamento progressivo riguarda tutti i consumatori ad eccezione di quelli protetti, ovvero le economie domestiche private e i servizi sociali di base, cioè gli ospedali, le case per anziani e le case di cura, la polizia e i pompieri, l’approvvigionamento di acqua potabile e di energia, la depurazione delle acque di scarico, lo smaltimento dei rifiuti e la pulizia degli scambi ferroviari per evitare l’accumulo di neve o ghiaccio. Il Consiglio federale stabilisce il tasso di contingentamento al momento dell’emanazione dell’ordinanza, in base alla gravità della penuria. In linea generale il periodo di validità della misura è di un mese.

L’Organizzazione d’intervento in caso di crisi (OIC) è responsabile dell’esecuzione e del controllo del contingentamento e comunica eventuali anomalie al settore specializzato Energia dell’AEP. Le aziende interessate dal contingentamento possono scambiarsi contingenti non utilizzati mediante un pool comune. Sarebbe così possibile contenere i danni economici. L’organizzazione del commercio di contingenti è di competenza dell’economia.

Durante la consultazione verrà visionato anche il testo dell’ordinanza sulla commutazione degli impianti bicombustibili. Vista la situazione attuale, l’Esecutivo ha delegato al DEFR la messa in vigore dell’ordinanza. La commutazione degli impianti bicombustibili ad altri vettori energetici dovrebbe consentire di ridurre in tempi brevi il consumo di gas del 15-20 per cento.

Scarica la Scheda informativa
Link al Comunicato stampa del Consiglio federale

Energia: il Consiglio federale lancia una campagna di risparmio energetico

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Il Consiglio federale ha deciso numerose misure volte a rafforzare rapidamente l’approvvigionamento energetico svizzero nel prossimo inverno. La campagna, avviata oggi sotto lo slogan «L’energia è scarsa. Non sprechiamola.» è destinata a integrare tali misure. Alla popolazione e agli ambienti economici viene data una serie di semplici consigli per risparmiare energia. L’obiettivo è la partecipazione volontaria di un numero possibilmente elevato di attori, così da poter evitare una situazione di penuria in Svizzera. 

La campagna è stata messa a punto dalla Confederazione, con la collaborazione di oltre 40 partner del mondo economico, della società civile e del settore pubblico. Nella sua seduta del 31 agosto 2022 il Consiglio federale è stato informato che questi partner daranno vita a un’«Alleanza risparmio energetico», che verrà gradualmente ampliata in vista del prossimo inverno.

Con l’adozione di diverse misure il Consiglio federale intende rafforzare rapidamente l’approvvigionamento energetico in Svizzera nel prossimo inverno. Tra queste misure si annovera ad esempio la costituzione di riserve supplementari nei settori del gas e dell’energia elettrica. La scorsa settimana il Consiglio federale ha inoltre deciso che, per il gas, la Svizzera dovrà perseguire un obiettivo volontario di risparmio pari al 15 per cento nel semestre invernale. In data odierna la Confederazione ha infine lanciato la sua campagna di risparmio.

«L’energia è scarsa. Non sprechiamola.»

È questo il messaggio chiave della campagna nazionale che durerà fino ad aprile 2023. I consigli di risparmio, rivolti alla popolazione e al mondo economico, illustrano come si possa risparmiare in modo molto semplice energia, ossia gas, oli combustibili, elettricità e altri vettori energetici, a casa o al posto di lavoro: abbassando la temperatura dei locali, riducendo il consumo di acqua calda, spegnendo gli apparecchi elettrici o gli impianti di illuminazione non utilizzati, oppure cucinando e utilizzando il forno domestico in modo parsimonioso.

I consigli di risparmio vengono visualizzati con immagini a raggi infrarossi che illustrano quanto rapidamente va persa energia se ci si comporta in modo noncurante. Gran parte delle raccomandazioni dovrebbero già essere note ai consumatori, anche se spesso nel quotidiano vanno dimenticate. L’obiettivo della campagna è dunque attirare nuovamente l’attenzione su di esse, in modo tale che gran parte dei consumatori le seguano e contribuiscano a prevenire una situazione di penuria in Svizzera. 

Le raccomandazioni saranno pubblicate sulla pagina web zero-spreco.ch e figureranno su manifesti, inserzioni e sui canali social media della Confederazione. In aggiunta, le organizzazioni economiche, della società civile e del settore pubblico diffonderanno le raccomandazioni sui propri canali.

Campagna di risparmio energetico comune

La campagna si inserisce nell’iniziativa di risparmio energetico invernale, preparata congiuntamente dal DATEC e dal DEFR. Alla sua elaborazione hanno partecipato un comitato consultivo e un gruppo di accompagnamento composto da oltre 40 associazioni e organizzazioni. Ai lavori hanno collaborato Cantoni, Città e Comuni, associazioni energetiche ed economiche nonché organizzazioni della società civile. Tutti questi partner saranno coinvolti anche nell’ulteriore sviluppo dell’iniziativa che, col tempo, sarà completata con nuove tematiche. Qualora si verifichi una situazione di penuria, i consigli di risparmio potranno essere sostituiti da appelli al risparmio conformemente alla legge federale sull’approvvigionamento economico del Paese.

I contenuti e i temi della campagna saranno diffusi dai partner attraverso i propri canali; i numerosi attori pubblici e privati pubblicheranno quindi le raccomandazioni secondo principi unitari, dando così maggiore visibilità alla campagna.

Alleanza risparmio energetico

Nel quadro dell’iniziativa di risparmio energetico invernale, la Confederazione e diverse organizzazioni e associazioni economiche hanno fondato l’«Alleanza risparmio energetico». Numerosi attori provenienti dal mondo economico, dalla società civile e dal settore pubblico si riconoscono pertanto in questi sforzi profusi a livello nazionale per risparmiare energia e rafforzare la sicurezza di approvvigionamento. Possono aderire all’«Alleanza risparmio energetico» tutte le organizzazioni, le cerchie interessate di economia, società civile e settore pubblico (iscrizione: www.alliance2022-23.ch). L’evento costitutivo dell’«Alleanza risparmio energetico» si svolgerà ufficialmente il 26.10.2022.

Hotline

Per domande riguardo al risparmio energetico ci si può rivolgere al numero di tel. 0800 005 005, ossia alla infoline ampliata di SvizzeraEnergia (attuazione di consigli di risparmio e domande tecniche). A questo numero troveranno risposta anche tutte le altre domande relative al risparmio energetico formulate da cittadini e attori economici.

I privati e le imprese possono rivolgersi alla hotline anche per e-mail: hotline@bwl.admin.ch.

Link utili
– Info e consigli per le imprese
– Comunicato del Consiglio Federale

QR-fattura: cosa sapere e come procedere

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A partire dal 1º ottobre 2022 le polizze di versamento rosse e arancioni (PV/PVR) saranno solo un ricordo. Ecco un’informativa sulla QR-fattura e su cosa comporta questo passaggio per emittenti e destinatari di fatture.

La nuova QR-fattura è stata introdotta a livello nazionale già a giugno 2020 e, da allora, può essere utilizzata parallelamente alle polizze di versamento classiche. Questo periodo transitorio terminerà il 30 settembre 2022. In seguito, sarà possibile pagare solo con la QR-fattura.

Come emittenti di fattura, avete già adottato tutte le misure necessarie per il passaggio? Sapete a cosa dovreste fare attenzione in qualità di destinatari della fattura?

Ecco le informazioni più importanti relative alla QR-fattura e al passaggio a questa soluzione.

LINK al sito di Postfinace: https://www.postfinance.ch/it/tema/scelta/fattura-qr.html

Fonte dell’articolo: Postfinance.ch

Non esistono domande inutili

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Chi fa domande conduce, questo è indiscutibile. Ma ciò che i dipendenti raccontano dei loro superiori durante le sessioni di formazione e coaching spesso sembra a mille miglia da questa verità.

Il Signor H. parla del suo capo, che fa costantemente domande, ma spesso H. ha l’impressione che non vengano strutturate in modo propositivo e quindi non portino a nessun esito costruttivo, per nessuno dei due.
Allora, forse, porre le “giuste” domande può rivelarsi più difficoltoso di come si possa pensare.
Facciamo un passo indietro e vediamo come si pongono i giornalisti, questi professionisti che vivono dell’arte di porre domande. Durante la loro formazione, imparano prima a porre domande e a far “aprire” le persone. Sanno che devono assolutamente trovare le informazioni chiave e che le troveranno nelle risposte degli interlocutori. Possiamo trarne ispirazione.

Essere preparati

Non basta, però, imparare a memoria un elenco di domande. Prima di lanciarsi, i giornalisti si preparano accuratamente sull’argomento che tratteranno e sullo scopo finale del loro colloquio. Sanno anticipatamente quali domande porre per mettere il loro interlocutore a suo agio, mostrano interesse per lui: l’intervistato si trova in un approccio corretto e rispettoso e collabora volentieri.

I giornalisti sanno anche come giocare sui punti interrogativi per mettere all’angolo qualcuno quando presumono, ad esempio, che ci sia uno “scheletro nell’armadio” (cioè informazioni importanti) e vogliono saperne di più (per i loro lettori). Bisogna affinare questo sesto senso, mostrare tatto, altrimenti l’interlocutore sfugge e si chiude.

Domande poste in modo scoordinato o non serio, senza empatia e con poca preparazione posso addirittura effettuare l’effetto contrario. Il nostro interlocutore mente, inventa, o porta il tema nella direzione a lui più affine, rendendo vano tutto il colloquio. Peccato!

Raccogliere informazioni? Sostenere? Controllare?

In qualità di dirigente e collaboratore all’interno dell’azienda, si combinano più funzioni e spesso vengono esercitate contemporaneamente. Le informazioni corrette sono alla base di una strategia vincente… tante occasioni per porre domande in modo mirato.

In qualità di responsabile gerarchico, porre domande aiuta ad assicurarsi che le informazioni circolino. La gestione di professionisti che spesso sono molto più preparati di voi nei propri campi di competenza, e che, attraverso le vostre domande, forniranno informazioni importanti, aggiornamenti sullo stato di avanzamento di un progetto, informazioni sul “polso di soddisfazione / critica” dei collaboratori, vi aiutano a verificare che gli obiettivi raggiunti siano in linea con quelli pianificati…

In qualità di specialista, potete, ponendo domande, verificare che la qualità di un prodotto soddisfi le aspettative e garantire l’efficienza del processo.

In qualità di mediatore, potete dimostrare il vostro interesse ponendo domande e quindi sottolineare l’identificazione e l’investimento riversato o percepito dai membri del team; le domande sono anche un valido strumento di gestione dei conflitti.

In qualità di coach, fare domande porterà a supportare lo sviluppo individuale dei collaboratori o colleghi. Chiedere informazioni sulle reciproche risorse personali e poi dare i giusti consigli, il giusto feedback, condividere una riflessione tempestiva.

In qualità di imprenditore, il quadro generale dell’organizzazione risulta più delineato. Un occhio più attento sul mercato e quindi più rappresentativo per la vostra azienda all’esterno. Le domande permettono di guadagnare la fiducia degli altri, sia internamente che esternamente, di rilevare aspetti fino ad allora sconosciuti all’interno dell’azienda e di stimolare il senso di responsabilità dei dipendenti.

In qualità di dipendente, fare domande consente, ad esempio, di assicurarsi che i passi siano in linea con gli obiettivi dell’azienda e di conoscere il margine di manovra rispetto ai processi innovativi e all’evoluzione della propria posizione.

Ognuno è chiamato a rivestire tanti ruoli in diversi contesti, funzioni e responsabilità: per ognuno di essi può essere molto utile porre la domanda giusta al momento giusto. È quindi essenziale prendersi il tempo necessario e adottare un atteggiamento aperto per ottenere risultati a volte anche inattesi.

Anche nella nostra pratica professionale dobbiamo esercitarci a porre le domande (anche a sé stessi) che ci permetteranno di raggiungere i nostri obiettivi nel rispetto dei nostri differenti interlocutori.

L’altro

Chi di noi potrebbe negare che non tendiamo a pensare di conoscere i dettagli delle cose prima ancora di porre le nostre domande? Sicuramente interroghiamo i nostri interlocutori, ma crediamo di conoscere già le risposte. Ascoltiamo prima noi stessi e poi gli altri… forse, e non con attenzione.

Tuttavia, in un mondo sempre più specializzato, non potremmo mai essere dei “tuttologi. Un collaboratore, un dipendente del servizio esterno, un conoscente persino, può rivelarsi la giusta persona di riferimento. In breve: scoprite cosa ha da dire ogni persona sul vostro cammino.

Apprezzare le risposte

Vedendo i giornalisti al lavoro sul piccolo schermo, possiamo chiederci se sarebbe possibile per noi fare lo stesso nella nostra pratica professionale. Alcuni giornalisti sono freddi e distanti. Il nostro sangue si congela nelle vene solo a vederli. Altri mostrano più calore umano e sembrano sinceramente interessati alla persona che stanno intervistando.
Dobbiamo aggiungere che ogni intervista ha le sue funzioni (vedi sopra). Sta a ognuno di noi definire l’obiettivo della conversazione. In generale, bisogna trovare un equilibrio tra prova di interesse e distanza professionale, tra cordialità e missione. Se avete imparato a porre davvero domande e domande reali, otterrete risposte più o meno utili. Considerate le risposte che vengono date come doni. Considerateli come una prova di fiducia da parte del vostro interlocutore. Non reagire alle risposte con delle critiche o rifiutandole (anche se a prima vista sembrano spiacevoli o diverse da quelle che vi attendevate).

Quando il tempo sta per scadere

Con l’aiuto di esercizio e autocritica, le persone sono in grado di destreggiarsi poi, tra le domande. La preparazione è la chiave per raggiungere questo obiettivo. Ma a volte dobbiamo condurre un’intervista sul posto, senza essere davvero in grado di rifletterci sopra e scandire una dinamica precisa. Oppure nuove informazioni cambiano il gioco proprio durante l’intervista. In questi casi, ci saranno molto utili alcune domande basilari e generali, purché ci limitiamo ad esse.

Un esempio:

  • Chiedi informazioni sull’obiettivo
  • Chiedi un aggiornamento
  • Chiedi (e ascolta) il parere del tuo interlocutore

Lo scopo di queste tre domande è quello di permettervi di avere successo anche in un territorio sconosciuto e poter comunque usufruire al meglio della situazione. In questo caso, ancora più che in altri contesti, è fondamentale ascoltare con attenzione.

Già gli antichi cinesi…

Già gli antichi cinesi dicevano che chi fa una domanda è stupido per cinque minuti, mentre chi non chiede rimane stupido per il resto della sua vita.

Fonte: WEKA, Equipe de rédaction, 13.6.22, adattamento Cc-Ti